Шестое чувство лидера. Как действуют руководители наивысшего уровня - Майкл Хайятт Страница 22

У миллиардера Марка Андриссена, соавтора веб-браузера Mosaic, соучредителя Netscape и большого поклонника BlackBerry, тоже были свои сомнения. За обедом он спросил Стива Джобса: «Стив, тебе не кажется, что отсутствие физической клавиатуры может стать проблемой? Неужели люди будут свободно печатать прямо на экране?» Джобс ответил: «Они к этому привыкнут»[125].

Другие прямо предсказывали провал iPhone, включая заголовок в СМИ: «Мы предсказываем, что iPhone не выстрелит». Рецензент утверждал, что «виртуальная клавиатура будет столь же полезна для ввода электронных писем и текстовых сообщений, как и дисковый телефон»[126]. Эти критики были неправы. Экспоненциальное видение Apple было настолько вдохновляющим и привлекательным для покупателей, что в июле 2016 года Apple отпраздновала продажу более миллиарда телефонов[127]. Это не понравилось никому, кроме пользователей, которые, привыкнув к преимуществам большого экрана, восприняли бы физическую клавиатуру как откат назад[128].

3. Рискованное, но не глупое. Изначально все продукты, которые мы создавали в Michael Hyatt & Co., были цифровыми, кроме некоторых офлайн-мероприятий. У нас был сайт для участников, помогающий лидерам создать онлайн-платформу, и два цифровых курса: один обучал эксклюзивной концепции достижения целей («Твой лучший год»), а другой – проверенной методике повышения продуктивности («Жизнь в расфокусе»), которые теперь также доступны в виде книг.

Мы остановились на цифровых продуктах, потому что они недорогие, их легко масштабировать, и наши клиенты могли получать выгоду сразу после оформления заказа. Доставка была мгновенной! Судя по вовлеченности клиентов, мы могли утверждать, что они всем довольны. Отступать от этой проверенной формулы было бы рискованно, но мы посчитали это необходимым.

История нашего планера Full Focus служит иллюстрацией сказанного выше, а также примером процесса создания и воплощения видения в миниатюре. Чтобы это осуществить, пришлось объединить две вещи. Во-первых, мы знали, что «Твой лучший год» и «Жизнь в расфокусе» предлагали не просто взаимодополняющие системы, но и, по сути, синергические. Вместе они работали эффективнее. Но у нас не было продукта, который бы их объединял.

Мы обсуждали это на собраниях руководства примерно в то же время, когда некоторые из нас читали книгу Дэвида Сакса The Revenge of Analog[129]. Озарение! Мы сразу поняли: нужно создать бумажный блокнот, объединяющий нашу систему достижения целей и методологию повышения продуктивности в одном простом, интуитивно понятном ежедневнике, который всегда будет под рукой. Логично, что если занятой руководитель или предприниматель работает за компьютером или планшетом, висит на телефоне, то его постоянно что-то отвлекает. Физический продукт устраняет беспорядок, помогает разбить основные цели на повседневные задачи.

Нам писали самые разные люди, которые возмущались: «Бумажный ежедневник, вы что, шутите? Вы в курсе, что на дворе XXI век?» Я неделями получал подобные комментарии в социальных сетях. Но мы исходили из того, что четко формулировать свои цели и планировать повседневные действия гораздо удобнее вдали от шума и отвлекающих социальных сетей.

Могли ли мы потерпеть неудачу? Конечно. До этого наша компания никогда не создавала планер или какой-либо другой физический продукт. Что, если реакция рынка будет слабой? Что, если мы вложим кучу денег в продукт, который не сможем продать? Это была рискованная часть. Но было ли это глупо? Нисколько. Мы уже знали, что заказчикам понравились их результаты, достигнутые с помощью программ «Твой лучший год» и «Жизнь в расфокусе». Объединить их было проще простого.

Кроме того, три члена нашей исполнительной команды: директор по маркетингу, коммерческий директор и я – имели опыт работы в издательском деле. Мы знали достаточно о книгопечатании! Планер составить сложнее, чем обычную книгу (например, ту, которую вы сейчас держите в руках), но мы представляли себе готовый продукт и были уверены, что найдем подходящих партнеров для реализации проекта.

Мы разработали планер и напечатали 10 000 экземпляров. На этапе предварительного заказа мы продали их почти сразу! На самом деле оказалось, что мы недооценили спрос. Пришлось поторопиться, чтобы успеть напечатать второй тираж, пока у нас не закончились запасы. Мы отправляли в печать все больше и больше планеров, но не успевали за спросом. В итоге мы продали 100 000 экземпляров только за первый год. Мы рискнули, создав новый вдохновляющий продукт, помогающий людям преобразиться, и это принесло свои плоды.

Есть разница между идеей, которая настолько масштабна, что вызывает дискомфорт даже у вас, и идеей, которая просто глупа. Как вы можете это определить? Задайте себе несколько уточняющих вопросов. Велика ли вероятность того, что вы потерпите неудачу? Если да, то это глупо, а не рискованно. Верит ли в это ваша команда, готовы ли ключевые заинтересованные стороны согласиться с этим? Если нет, то это глупо, а не рискованно. Ставит ли риск под угрозу достижение вашей цели? Если ваша цель уже поставлена под угрозу, а новое видение – это ваш план выживания (помните историю с Fujifilm?), это глупо, а не рискованно.

Многие компании совершали глупые авантюры и выживали, даже процветали. Но, оценивая выживших объективно, поймите, что вам не стоит следовать их примеру; подумайте обо всех компаниях, которые делали безумные ставки и потеряли все. Их больше нет рядом, чтобы предупредить вас об этом[130]. Любое грандиозное и вдохновляющее дело может быть немного рискованным, но не глупым.

4. Что, а не Как. Видение – это идея о том, что такое будущее, а не о том, как вы планируете его достичь. Когда дым над разбомбленными школами для девочек рассеялся, Малала Юсуфзай не ставила цель сотрудничать с фондом Гейтса и получить пожертвования от Apple. Да в этом и не было необходимости. Она хотела только заставить остальных стремиться к справедливости, равенству и праву девочек учиться.

Видение – это о том, что такое будущее, а не о том, как вы планируете его достичь.

Когда я стал издателем Nelson Books, то решил посвятить основное время видению о развитии подразделения и не поддаваться искушению сосредоточиться на стратегии и тактике. Видение и стратегия важны, каждое по-своему. Но давайте расставим приоритеты. Видение (что) всегда предшествует стратегии (как). Если нет пункта назначения, то нет и пути, по которому можно туда добраться. Но, обладая четким видением, вы в конечном итоге найдете правильную стратегию, чтобы достичь желаемого. Без видения никакая стратегия вас не спасет.

Я знал, что мне нужно такое масштабное видение, которое вдохновляло бы не только других, но и меня как руководителя команды. Знал, что, если мое видение