Перевоспитание маркетинга: Этикет для маркетологов будущего - Михаил Кудашкин Страница 38

обратимых и необратимых. Обратимые – это когда мы вдавили металл внутрь, он прогнулся, но тут же отскочил в исходное положение. А можно надавить так, что вмятина зафиксируется. Это уже трансформация – система изменилась и зафиксировалась в финальном положении. Точно можно быть уверенным, что все работает, когда, проталкивая новый процесс три-четыре раза вручную, на пятый раз видишь, как он заработал сам. Я описываю это так детально, чтобы подчеркнуть: ментальный сдвиг – это не инструкции и алгоритмы, а тренинги, осознания, принятия, пересмотр важности тех или иных вещей, постановка клиента на пьедестал и прочие «танцы с бубнами», которые необходимо исполнять, чтобы подобный инструмент в компании заработал. И поручить его также можно маркетингу, коль скоро он главный по людям и удовлетворению их потребностей в самом лучшем виде!

Глава 16

О том, как сделать стратегическое маркетинговое мышление доступным всем и каждому

Ну и, наконец, мне представилась прекрасная возможность сесть на своего любимого конька. Да, я в первую очередь считаю себя стратегом и визионером. Люблю создавать сложные стратегии и решать нетривиальные головоломки. Но стратегия рождается не усилиями одного человека. Есть отличное высказывание Питера Друкера: «Корпоративная культура ест стратегию на завтрак». Смысл этой фразы в том, что, какими бы благими ни были цели, люди – носители культуры компании – либо поддержат эти цели и воплотят их в жизнь, либо не станут этого делать, и цели останутся нереализованными. Конечно, здесь мы в первую очередь говорим о маркетинговой стратегии, то есть о стратегии, направленной на рынок и потребности клиентов. Но какая бы стратегия ни была, это не разовое действие, а процесс. И один из важных инструментов для маркетинга – уметь управлять этим процессом, руководить и направлять его. Тут моя любимая оговорка – почему я люблю слово «руководитель» меньше, чем слово «директор». Потому, что первый «водит руками», а второй «направляет», от глагола to direct (задать направление). Представьте, что мы задействовали важное и ценное время многих сотрудников и директоров и провели стратегическую сессию, на которой определили ключевые идеи и реперные точки на будущий год. Мы, довольные, расходимся по отделам, чтобы прописать детальные планы и потом, еще раз собравшись, согласовать их друг с другом и взять в работу. А на следующее утро в новостях читаем о полномасштабном запуске компанией Х новой услуги или блогером N нового вебинара или академии мастерства. То есть конкуренты придумали то же, что и вы, и, опередив вас, вышли на рынок с аналогичной услугой. И все ваши планы летят в корзину. Это частая ситуация, ибо ваши конкуренты, так же как и вы, регулярно заняты одними и теми же дискуссиями о росте и развитии. Идеи часто сходятся. В такие моменты важно не упасть духом, а мобилизовать команду, быстро оценить имеющиеся возможности и придумать новые решения. Стратегирование – это процесс не от сессии до сессии. Хороший директор (тот самый, который произошел от слова direct) направляет коллектив на постоянный поиск возможностей, решений и инициативы. Стратегическое мышление – это про навык, и в идеале им могут обладать все в компании. Всех можно научить мыслить с позиции клиентов, чувствовать и видеть их боли, понимать их нужды и приносить решения, которые повышают ценность. Под стратегическим мышлением не имеется в виду способность создать стратегию. Это способны делать далеко не все, и я не предлагаю озадачить этим водителя или рабочего на линии. Стратегирование и стратегическое мышление – разные вещи. Стратегическое мышление – это способность видеть не только свой участок работы, но и всю картину. Это про понимание того, что каждый делает, зачем и для кого.

Вместо примера я приведу тут притчу про трех камнетесов. Странствующий монах-философ шел по дороге и вдалеке заметил троих людей, ворочающих камни. Его внимание привлекло то, что, делая, казалось бы, одно и то же, они выглядели абсолютно разными и вели себя по-разному. Подойдя ближе, он удивился – насколько же велика оказалась разница. Первый чуть не плакал. Ругался каждый раз, когда попадал себе инструментом по руке. Он объяснил, что вынужден копаться в грязи и обрабатывать камни, чтобы хоть как-то сводить концы с концами и содержать семью. Второй был усталым, но спокойным. Он также был весь в пыли и грязи, но при этом объяснил, что условия сносные, а труд важный, ибо он строит дорогу, по которой будут ходить люди. Третий же выглядел блаженным и мечтательным. Одежды его были так же запылены, как у его товарищей, ссадины на руках обозначались не меньше. На вопрос, почему же он улыбается и мечтательно смотрит вдаль, он ответил: «А как иначе? Я же строю дорогу к храму, который скоро возведут вот на этом холме». Эта притча – самая лучшая иллюстрация моего тезиса. Понимание того, кто ты, что ты делаешь и, главное, зачем, придает труду значение, осмысленность, цель и иногда делает людей в отдельности счастливыми, а командам дает мотивацию и гордость за порученную миссию. Я работал в таких коллективах, работал и с другими командами. И я на собственном опыте знаю ценность этого инструмента. Если сотрудники умеют удерживать в фокусе того, ради кого они трудятся, то можно сказать, что компания пропитана стратегическим мышлением. То есть, подытоживая набор из 13 инструментов, я подвожу вас к тому, что маркетинг должен научить всех быть немножко маркетологами: попробовать применить маркетинговые инструменты и навыки. Но будет ли тогда нужна профессия маркетолога? Конечно. Потому что мыслить категориями рынка и видеть широкую картину – это лишь 10% успеха, а дальше предстоит 90% точной и скрупулезной работы, и за каждым из инструментов стоят методики и технологии, которым тоже нужно учиться, но уже для того, чтобы стать профессиональным маркетологом. Возможно, когда-нибудь стоит написать книгу и об этом. А пока мы говорим о том, какова роль маркетинга и каким он должен быть в будущем.

Изначально я думал просто дать инструментам лаконичные определения, но по мере написания мне на ум приходили истории и вспоминались примеры из практики. Они позволяли ощутить ценность каждого инструмента, и я посчитал важным подробно про них рассказать, чтобы читатель не отбросил какой-нибудь из них как что-то маловажное и неактуальное.

В тексте я очень часто пишу «мы», подразумевая, что в каждом проекте участвовало много замечательных маркетологов, стратегов, креативщиков и специалистов других направлений, и я благодарен всем им и каждому/каждой в отдельности за тот коллективный опыт, которым теперь могу с вами поделиться!