Перевоспитание маркетинга: Этикет для маркетологов будущего - Михаил Кудашкин Страница 37

с момента, когда Ян Стенбек (основатель) впервые вложился в телеком в 1981 году. Нужно было правильно описать бренд, культуру, ценности и совместно с HR[15] сформировать команду амбассадоров и носителей этих ценностей. Разумеется, начать пришлось с себя. С 2012-го по конец 2013 года мне в роли директора по маркетингу и каждому в моей команде нужно было демонстрировать ценности и принципы Tele2 в действии. Это был очень веселый и деятельный период, который большинство из нас вспоминает с восхищением и желанием еще когда-нибудь пережить нечто подобное. На мой взгляд, уже как наблюдателя извне и клиента бренда, из всех возможных сценариев развития событий Tele2 удалось в большой мере сохранить себя и свою приверженность «Другим правилам» в интересах абонентов. А ведь существовал нешуточный риск раствориться в культуре более крупного «Ростелекома» и исчезнуть навсегда. Поэтому инструмент энтузиазма является гарантией преемственности и уважения к корням. Любая компания, забывающая про свои истоки, рано или поздно исчезает. Важно меняться постоянно и соответствовать трендам, при этом сохраняя свою аутентичность. И не просто как культуру, а как способность создавать на рынке ценность, воспринимаемую гораздо дороже, чем реальная стоимость товара или услуги. Такой подход требует вдохновения и вовлечения всей команды – бонусы и поощрения за количество идей тут не помогут. Сотрудники компании должны захотеть делать это добровольно и обходиться с клиентом так, как предпочли бы, чтобы обращались с ними, а вовсе не потому, что в культуре компании закреплена и поощряется необходимость «быть хорошим». И если маркетинг владеет этим инструментом, отвечает за то, чтобы «ДНК» компании была очевидна всем вновь приходящим сотрудникам, и постоянно возвращает всех к единой цели, то в результате все, как единый цельный механизм, направляют свои силы на создание истории успеха: классного продукта, классного сервиса, классного клиентского опыта, классного общения, классной атмосферы, пронизанной единой идеей бренда. Но пусть схема наверху напоминает, что далеко не всем это нужно и лишь компании третьего-четвертого типа могут захотеть применить такой инструмент.

Глава 15

О том, как наладить внутренний поток идей и мотивировать коллег быть авторами и лидерами изменений

Откуда берутся идеи? Отовсюду. Главное – научиться внимательно слушать и наблюдать. Можно сделать из сотрудников промоутеров компании и пропитать их энтузиазмом и гордостью, с которыми они станут рассказывать о своем деле всем друзьям и знакомым, а можно сделать из них соавторов. Это сложнее и требует определенной дисциплины. Например, нельзя критиковать, даже если очень хочется. Критика убивает инициативу и желание хоть что-то предлагать. При этом критика бывает экологичной и конструктивной – этому сначала нужно научиться самим, а потом обучить всех, желательно на личном примере. Лучше сделать так, чтобы автор сам попробовал оценить свою идею относительно заданных «критериев успешной инновации» и понял, каков «потенциальный индекс» этой идеи по шкале от 0 до 100. Второй важный аспект данного инструмента выражается в негативной поговорке «инициатива наказуема»: ты придумал – ты и делай. Так можно отбить охоту приносить идеи – ведь все они потом лягут сверхурочно на плечи автора. Сложность задачи в том, чтобы побудить сотрудников делиться идеями, пусть даже анонимно, и дать им возможность при желании стать соавторами (авторский надзор) или лидерами изменений. Я уже упоминал выше принцип «жалоба как подарок». Вторым источником идей может быть ответ на вопрос «Почему вы поставили именно такую оценку?» в опросе по NPS. В рамках этого инструмента нужно наладить «проектный офис», некий аналог внутреннего НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки). Такой проектный офис будет рассматривать идеи, входные данные, генерировать гипотезы, тестировать их, согласовывать к вводу в эксплуатацию и, наконец, претворять в жизнь с последующим анализом результатов. Тут есть еще один подводный камень – как это делать? Важно намерение. Не зря говорят: «Одни люди ищут причины, другие – способы». Необходимо избежать того, чтобы гипотеза сразу же оказалась признана нерабочей и вычеркнута. Нужно недюжинное упорство в проверке работоспособности гипотезы. Легко найти способ сделать так, чтобы не получилось, а попробуй найти решение, которое сработает! Цитата, приписываемая, кажется, Эдисону: «Теперь я знаю 795 способов, которыми лампочку сделать нельзя».

Только такой ответ на вопрос критиков и скептиков может привести к тому, что с 796-го раза лампочка все же получится. На этом этапе развития в компании должна царить атмосфера узаконенного эксперимента, права на ошибку и поощрение упорства. Часто в проектной суматохе идет процесс быстрой оценки – и то, что непонятно, как делать, просто вычеркивается из списка возможных способов повлиять на ситуацию. Как поощрить тщательность и скрупулезность проработки возможностей? Как избежать вычеркивания пунктов проектного плана или списка идей с целью как можно быстрее дойти до конца «дорожной карты» и отчитаться о проделанной работе, даже если ни одна идея так и не увидела свет? Это целый пласт работы и настроек, которым маркетинг может управлять. Он может взять на себя роль вдохновляющего лидера. Но не может реализовать все задачи один, без поддержки первого лица в компании и без вовлечения сотрудников абсолютно всех подразделений – от операционистов до технологов, логистов, продавцов, финансистов и специалистов по кадрам. Почему важны специалисты по кадрам? Потому, что членам проектной команды, кроме мотивации быть инноваторами и нарушителями спокойствия, меняющими мир к лучшему, важна также и ощутимая материальная мотивация. Она может присутствовать как в виде моментальных денег, премиальной составляющей, так и в виде будущего карьерного роста, но она должна быть. Встречаются, конечно, и 100%-е альтруисты, но команду, отвечающую за трансформационные сдвиги и открытие новых возможностей, обязательно надо ставить в особое положение, давая тем самым четко понять, что этот процесс крайне важен для всех. И в проекте «Билайн», и в проекте вывода Tele2 на федеральный масштаб, и во многих менее крупных начинаниях проектная команда всегда была в центре внимания, и это давало силы творить новое, не тратя их на преодоление сопротивления и скепсиса окружающих (хотя такое тоже бывало), а работая при поддержке, с полномочиями и большими выделенными ресурсами. Ресурсы, кстати, – это не только бюджет. Это и время, и внимание, и технологии, и знания, и опыт. Такие процессы и инновационное мышление требуют ментальных сдвигов и изменений в культуре, иначе они будут зависеть от роли личности. Пришел харизматик, всех построил, вдохновил, потом ушел – и ничего не работает, исчезло, как мираж в пустыне. В физике есть понятие деформаций