Перевоспитание маркетинга: Этикет для маркетологов будущего - Михаил Кудашкин Страница 34

в вашем рынке возможность создать ценность. Поэтому очень важно, чтобы кто-то постоянно держал руку на пульсе и был возмутителем спокойствия. Людей, которые постоянно видят риски и угрозы, не любят, потому что, во-первых, никому не нравится думать о негативе, во-вторых, все предпочитают фокусироваться на зоне комфорта. Поэтому применение этого инструмента маркетингу дается нелегко. Но важно поручить маркетингу задачу предвидеть будущие изменения, а лучше даже сказать спасибо, что он эту роль берет на себя.

Много где описано, что компания Apple несколько раз была близка к краху и свежий ветер, ожививший ее, подул лишь с возвращением еще молодого Стива Джобса и выпуском iPod. Этот пример не имеет непосредственного отношения к теме данной главы, но очень хочется его тут упомянуть, потому что в названии инструмента есть слово «вовремя». История гласит, что Джобс очень спешил выпустить продукт в срок, хотя понимал, что он не будет идеальным. Нужно было еще какое-то время, чтобы внедрить все идеи и отладить его до готовности. Как бы я ни превозносил MVP-культуру раньше, она имеет пороки. Ведь, как вы теперь знаете, «первое впечатление можно создать только единожды». Стив, как никто другой, знал: продемонстрируй сырой продукт – и вся концепция может не сработать. И тут он попадает на дружеский ужин к Биллу Гейтсу, а вернувшись в офис на следующий день, сообщает сотрудникам, что дает им еще пару недель, чтобы все было доделано перед выпуском на рынок. На недоуменные взгляды коллег он говорит: «Билл признался, что не любит слушать музыку». А значит, продукт будет посредственный и у конкурентов все равно ничего не выйдет. Как мы уже знаем – Zune был жалкой пародией iPod и потерпел неудачу, хотя в целом все элементы были спроектированы очень близко к Apple. И вот опять на сцену выходит волшебный компонент. Теперь это магия более осязаемая – любовь к своему делу, перфекционизм, желание сделать что-то реально классное для всех, стремление команды «дотянуть» продукт, воля случая, интуиция и, конечно же, предпринимательский дар. Разумеется, в компании гения – это все проявления одного человека. Но можно поставить задачу маркетингу так, чтобы распределить качества одного гения по разным людям и отделам в рамках одного бизнес-процесса.

Когда я веду стратегические сессии, я задаю их участникам следующие вопросы:

● А что будет, если завтра вашей компании не станет?

● Что будет с вашим бизнесом через 50 лет?

● Как изменится способ удовлетворения этой потребности у потребителей?

● Как ваш продукт будет выглядеть и где ваша технология будет встречаться в домохозяйстве или в бизнесе через 30 лет?

Фантазировать и мечтать – это давать себе шанс вовремя увидеть будущее и не пропустить его. Разумеется, при правильной подготовке, проведении и составе участников подобных сессий. Очень часто люди с насмотренностью в разных индустриях могут легко придумать что-то, до чего команда экспертов в своем «цеху» не сможет дойти, сколько времени им ни дай.

Расскажу несколько историй. Через шесть лет работы в компании Mars с должности бренд-менеджера в категории кормов для собак я перешел в подразделение кондитерки. Мне достались бренды Twix, «Финт» и M&M's. Это был 1999-й, вскоре после дефолта 1998 года, из-за которого резко упали доходы населения. Компании тогда пришлось принять целый ряд мер – например, оперативно выпустить батончик «Финт» для подростков. Он был значимо легче Snickers и по весу, и по плотности. Вместо тяжелых арахиса, карамели и нуги в нем содержалась взбитая нуга с разными прикольными вкусами. Да, он не был таким сытным, как Snickers, но подросткам это нравилось. К тому же стоил он в 2,5 раза дешевле. И при нехватке карманных денег на Snickers появилась возможность не отказываться от сладкого, покупая новый батончик. Вскоре кризис миновал, и подростки снова вернулись к Snickers, но такое решение помогло компании пережить тяжелые времена. В это же время в категории кормов для животных стало понятно, что никто больше не может позволить себе мешки собачьего корма весом 15 кг. Они перестали продаваться, а изымать их из торговой сети было дорого. И тогда мы с подачи одного из наставников из штаб-квартиры, Джона Маррея, решили последовать примеру стран Латинской Америки и Китая, где большие мешки кормов продавали вразвес, насыпая совком в пакеты столько, сколько хотел покупатель. Для этих целей у них даже были выпущены пятидесятикилограммовые мешки. Мы решили не нагружать производство и поэкспериментировать с 15 кг. Преодолев внутренний скепсис и сопротивление отдела продаж, отбросив нытье – «пять причин, почему это не получится», – мы стартовали. Как ни странно, кейс оказался успешным и какое-то время мера, привнесенная с других рынков, работала и в России, помогая бизнесу выжить в непростые времена. Экономика довольно быстро восстановилась, и мы про это забыли. Я же, перейдя на работу в категорию кондитерских брендов и получив бренд M&M's, начал писать стратегию его развития. Первое, что я обнаружил, – M&M's по своей природе очень похож на российские семечки. Его можно машинально закидывать в себя, пока в пакете ничего не останется. Это называется машинальное потребление (absent-minded eating). Так родились два продукта для регулярных потребителей этого бренда. Первый – M&M's в стаканчике с фольгой и крышкой, который можно поставить как в машине в подстаканник, так и в кинотеатре в подлокотник кресла. Несмотря на разного рода сложности, продукт был выпущен на рынок довольно быстро. Второй продукт мне не довелось реализовать в Mars самому. Его идея была придумана по аналогии с продажей соков в буфетах и гастрономах моего детства. Тогда, в советское время, соки наливали в стаканчик из конусов с краниками. В отношении M&M's задумка была в том, чтобы установить специальное оборудование, наподобие тех самых конусов, прикрепить к ним дозатор, отмеряющий 15–20 граммов, чтобы можно было отсыпать нужное количество конфеток в картонный брендированный стаканчик.

Особой моей гордостью было то, что я придумал засыпать его в двух-, а возможно, и пятилитровые пластиковые бутылки с цветными этикетками прямо на заводе и устанавливать их в месте продаж по аналогии с тем, как мы ставим на кулер 19-литровые бутыли с водой. Можно было бы насыпать в каждую бутылку M&M's одного цвета, чтобы покупатель мог сделать свою комбинацию, например только голубой и оранжевый или коричневый и красный. Поставляя такие бутылки в места продаж, где были бы установлены точки с дозаторами, можно было бы довольно просто управлять такими операциями в сетях кинотеатров, бензоколонок, сетевых кафе и так далее. Как я писал раньше, M&M's ориентировался на потребность