Перевоспитание маркетинга: Этикет для маркетологов будущего - Михаил Кудашкин Страница 33

имею в виду именно механизмы, «привязки», «якорения», ну и, очевидно, «противодействия уходу» – то есть удержания. Я твердо убежден, что, как и в управлении сотрудниками, в управлении клиентами могут быть партнерские схемы. Мы ждем от сотрудников амбассадорства (что они станут послами нашего бренда, продукта, услуги) – и этого же мы ждем от клиентов. Скажем так: при правильном взаимодействии мы вправе рассчитывать на то, что клиенты станут фанатами нашей работы и будут давать хорошие рекомендации. Вправе ли мы рассчитывать получить это за деньги? Можно ли купить лояльность? В моей картине мира – скорее нет, чем да. Если я воспринимаю клиента как партнера, я могу создать ему условия, как сотруднику за выслугу лет. Это могут быть и накопительные скидки от LTV. Да, я могу выражать благодарность за рекомендации друзьям. Но желательно как-то менее топорно, чем «сдай нам друга и получи 1000 рублей». Еще раз повторюсь: все в этой книге исключительно в МОЕЙ картине мира. Я не претендую на истинность моих суждений, но надеюсь, что моя точка зрения может быть любопытна разным группам читателей. Вы наверняка, как и я, время от времени ездите по трассе в одних и тех же направлениях. В этом случае вы с большой вероятностью сталкивались с несколькими бензоколонками по пути. И если вы ездите регулярно, возможно, вы, как и я, предпочитаете останавливаться в одних и тех же точках. В силу разных причин. И не всегда это обусловлено картой лояльности определенной бензоколонки, или, вернее, возможно, карта этой сети появилась у вас именно после того, как вам понравилось туда приезжать. Почему бы не воспользоваться возможностью кроме комфортно-приятного сервиса получать и «плюшки»? Но если развить эту тему, то получается, что даже если вы видите по пути более дешевый бензин или акцию на колонке, где у вас также есть карта лояльности, вы проскакиваете мимо, потому что на «той колонке», до которой вы стремитесь дотянуть, вам лучше и приятнее. Но стоит смениться команде, прийти новому управляющему с очередными нововведениями – и ноги вашей там больше не будет. Мне кажется, этот пример обстоятельно раскладывает по полкам причины моей позиции. Лояльность эфемерна, и наличие скидок и «плюшек» ее не гарантирует. А иногда она есть там, где нет ни скидочных, ни бонусных карт. Когда мы обсуждали эту тему с моим другом Михаилом, он рассказал мне еще более удачный пример. И поскольку я сам сталкивался с похожим, то охотно его привожу. Даже у заправок одного и того же бренда вдоль одной и той же трассы бывает диаметрально противоположный сервис. Объясняется ли это геомагнитными аномалиями, «гиблыми местами» рядом с болотом или кладбищем, проклятием предков или же банально разными управленческими паттернами управляющих двух разных бензоколонок в рамках одной брендовой сети – какая разница? Но представьте: вы проезжаете мимо одной заправки бренда Х, чтобы заправиться на другой. Это вполне частая и распространенная для России проблема из-за трудностей с кадрами и тех ментальных установок, над которыми не всегда властны стандарты обслуживания. Бывает по-разному. Я работал на выборах и как наблюдатель, и как член комиссии с правом решающего голоса. Я работал всегда в центральной УИК №145 при Центральном телеграфе, а голосовал по месту прописки в УИК №144 на Пушкинской площади. Это продолжалось примерно 10 лет, и в комиссии по месту прописки менялись и ее председатель, и полностью весь состав. Но насколько же поразительна была разница между атмосферой и подходом к людям на нашем участке и на том, где мне приходилось голосовать самому! Что уж говорить о заправках вдоль трассы, на которой расположены и малые города, и поселки, и длинные незаселенные участки. Но вопрос не в причине разности стандартов, а в том, насколько при такой разности делает погоду программа лояльности, на которую данный бренд выделяет деньги. И опять возвращаюсь к своему тезису – можно работать так, что программа лояльности не понадобится, а можно так, что программа лояльности не поможет.

Глава 12

О том, как следить за рынком, вовремя улавливать тренды и продолжать инновации

Удержать ценность – это одна из самых сложных задач. В шведской культуре я столкнулся с фразой: «Don't fix it until it's broken»[13].

В культуре Tele2, построенной по бизнес-модели дискаунтера – компании, которая может не просто поддерживать низкие цены, но и иметь при этом высокую прибыль, – эта фраза напоминает, что все должно просто хорошо работать и этого достаточно. Но есть такие вещи, которые нельзя починить моментально. Например, если у вас упала эффективность рекламы, то вы не можете на следующий день создать новую. Вам нужно провести тендер по выбору идеи и агентства, нужно проработать, протестировать и обкатать стратегию, провести съемки рекламного ролика, понять ошибки, снять еще – и уже тогда получить более эффективный вариант. Процесс может занять от года до двух. И если не начать этот процесс заблаговременно, в момент поломки компания просто окажется в кризисе. Почему удерживать ценность – самое сложное?

В модели жизненного цикла компаний, предложенной Ицхаком Адизесом, за ростом следует стабильность, затем бюрократизация, затем смерть…

Вначале не хватает ресурсов и идет отладка, потом все хорошо, потом уже поздно. «Голодный изобретатель» жаден до экспериментов, потому что ему нечего терять, а «жирный кот» настолько неповоротлив, что проигрывает из-за потери гибкости. Компании Kodak и Nokia изобрели цифровую камеру и смартфон, но не стали их внедрять, так как посчитали, что мир еще долго не изменится…

В этой ситуации маркетологам требуется ооооочень много энергии и драйва, чтобы заставить вдохновить всех – от топ-менеджмента до рядовых сотрудников, – пока все еще прекрасно, анализировать рынок, тренды и переизобретать будущее, пока кто-то не переизобрел его за вас. Почему именно маркетологам? Потому, что нужно постоянно изучать клиента и улавливать малейшие изменения в его запросах. То, что в категории вашего бизнеса пока все старомодны и никто не торопится внедрять новшества, то есть вы на общем фоне выглядите неплохо, не значит, что все в порядке. Ваш клиент одновременно пользуется и другими категориями, гаджетами и мобильными приложениями, и на их фоне вы можете выглядеть полнейшим анахронизмом и рухлядью.

Ничего не случится, пока кто-то из конкурентов первым не встрепенется. Часто это бывает новый игрок, который видит