Осмысленный менеджмент: Как перестать слушать вредные советы и начать управлять сознательно - Александр Сергеев Страница 8

Власть можно не только приобрести, но и потерять. Как в случае с Брутом, предавшим Юлия Цезаря: это отличный пример того, как ситуация с властью может измениться. Это не значит, что нужно все время оглядываться, ожидая, что кто-то стоит за спиной и жаждет власть отобрать – это значит, что о приобретении и удержании власти все время нужно думать.

Как это сделать? Проведите аудит власти. Возьмите листок, разделите на пять колонок по типам власти и пройдитесь по каждому.

В графе, посвященной правовой власти, отмечаем, какие документы у вас в компании регламентируют вопросы управления, что о них думают сотрудники, как их понимают, да и есть ли вообще эти документы.

В графе о поощрениях перечисляем все способы поощрения, которые покажут сотрудникам, что вы их цените: кофемашину поставили, подписку на психотерапию корпоративную оформили, скидку на спорт партнерскую предоставили (все это стоит делать и объявлять регулярно, чтобы люди чувствовали непрекращающуюся заботу, помним о феномене гедонистической адаптации – проще говоря, к хорошему быстро привыкают).

О наказаниях тоже нужно подумать – об этом мы поговорим подробнее в отдельной главе.

В колонке про экспертную власть подумайте обо всех вариантах, где и как вы можете предъявить себя как эксперт – выступить, опубликовать, дать интервью – и как вам развить свою экспертизу.

В последней колонке вам нужно ответить на вопрос о том, почему люди будут вам доверять.

Все это нужно сделать не один раз. Завоевание власти – это постоянный процесс. Если думаете, что, получив власть, можете никому ничего не доказывать, ситуация с Брутом станет вашей. Так что работайте над тем, чтобы укреплять свою власть каждый день.

Глава 16

Распределение власти

Среди базовых вопросов управления – распределение власти. В типичной иерархии у менеджеров по мере снижения уровня управления также сокращаются полномочия и права на распоряжение ресурсами, что влияет на их возможности завоевания власти (рис. 16.1).

Рис. 16.1

Здесь есть одна стратегическая проблема. Высшему руководству завоевание власти дается легко, так как у них есть все права и ресурсы. У нижестоящих звеньев управления, особенно линейных руководителей, часто нет достаточных полномочий и ресурсов для легитимного завоевания власти – и тогда они прибегают к нелегитимным методам, образуя «партизанские отряды». Что это значит? Начальник отдела говорит своим подчиненным что-то вроде: «Выжить в этой организации можно, только если будете держаться меня – я за вас, остальные хотят вас закабалить».

Пример. Рядовой сотрудник подходит к начальнику и говорит: «Александр Михайлович, хочу в пятницу на дачу картошку посадить, отпустите?» – «Хорошо, езжай, я тебя прикрою», – отвечает начальник. Начальник дал человеку отгул, который не оформлен официально. Более того, и сотрудник, и начальник поняли, что так им действовать проще. Работнику не нужно писать заявление и заниматься бюрократией – он с начальником решил эту проблему за пять минут. Отгул также оплачиваемый. Начальник понял, что если к нему работник подошел с такой просьбой, то теперь этот работник ему чем-то обязан. Можно в какой-то ситуации сказать: «Я тебе в этом вопросе помог, теперь ты реши вот такую-то проблему».

Так создается система неформальных связей, которая может начать управлять компанией сильнее, чем официальная структура. Интересы компании и этой группы людей в какой-то момент вступят в противоречие и начнется партизанская борьба. А уж если начальнику отдела удается справедливо распределить какие-то блага внутри компании, его авторитет еще больше возрастает.

Что с этим делать? Кто-то объявляет охоту на ведьм, то есть на «партизан». Вот только эти неформальные связи неочевидны до поры до времени. Поэтому важно укреплять власть и авторитет линейных руководителей: выделять полномочия нижестоящему звену управления, чтобы у них были полномочия и ресурсы для самостоятельной работы и действий. Управляемость компании можно измерить по тому, как чувствуют себя менеджеры на самой низшей ступени управленческой иерархии.

Если ограничивать полномочия и ресурсы линейных руководителей – вы получите партизанское движение со всеми негативными последствиями этого процесса.

Важно выделять полномочия нижестоящему звену управления, чтобы у них были полномочия и ресурсы для самостоятельной работы и действий

Глава 17

Распоряжение властью

Понятно, что властью можно распорядиться по-разному. Но систематически этот вопрос впервые изучил психолог Курт Левин в середине XX века. Возможно, вы не знакомы с его исследованием, но, скорее всего, слышали о его результатах.

Итак, Курт Левин отобрал для эксперимента три группы подростков в возрасте от 12 до 14 лет, которые должны были под руководством преподавателя делать бумажные самолетики. Каждая группа действовала под руководством преподавателя, применявшего разные стратегии организации работы.

В первой группе преподаватель собирал ребят, объяснял задачу, организовывал и контролировал процесс, а затем собирал самолетики и уходил. Все функции управления он брал на себя, оставляя группе только исполнение его распоряжений. Такой стиль Левин назвал авторитарным. В этом случае все функции управления сосредоточены в одних руках.

Во второй группе преподаватель действовал иначе: он приходил в класс, объяснял задачу, затем собирал учеников в кружок, обсуждал, как лучше выполнить задание, и в конце снова собирал их для обсуждения результатов. Таким образом, функции управления были распределены между преподавателем и группой. Этот стиль Левин назвал демократическим.

В третьем случае руководитель приходил, говорил, что нужно сделать самолетики, обещал все необходимое и уходил, предоставляя группе самостоятельно решить проблему. Этот стиль Левин назвал попустительским.

В итоге Левин получил следующие результаты: первая группа сделала больше всего самолетиков, и они были лучшего качества. Но когда ребят спросили, понравилось ли им работать с руководителем и хотели бы они продолжать, они ответили, что не хотят. Вторая группа сделала меньше самолетиков, и их качество было хуже, но ребятам понравилось работать с руководителем и они были не прочь повторить. Третья группа сделала совсем мало самолетиков ужасного качества и отозвалась о руководителе негативно.

Последующие эксперименты привели исследователей к выводу, что наиболее важный для выбора стиля руководства параметр – структурированность задачи, то, насколько группа хорошо понимает, что ей делать, зачем, как, в каком порядке и так далее.

Например, если группа людей заблудилась в незнакомом лесу и стоит задача выбраться, то она низкоструктурированная. Вот группа в растерянности стоит на поляне и не знает, что делать. Какого лидера она ждет? Такого, который скажет: «Я знаю, куда идти! Солнце там, мох с этой стороны – все, пошли!». Если он скажет это уверенно, твердо, ясно, группа с радостью пойдет за ним. Почему? Потому что этот руководитель решил две принципиально важные задачи: первое – он структурировал ситуацию, в которой группа находится. Мы не знали, что делать, а теперь знаем, что делать. И второе – взял на себя ответственность, а значит, снял ее с нас, и мы чувствуем себя уверенно: в случае каких-то рисков отвечать ему. Поэтому, когда группа решает неструктурированную задачу, нужен авторитарный руководитель, и он оказывается полезен.

Возьмем другую ситуацию, когда группа решает задачу средней степени структурированности. Что-то группа способна сделать самостоятельно, а что-то нет – тогда лучше всего подойдет демократический стиль управления.

Если группа решает высоко структурированную задачу, где все отработано, четко, ясно, где каждый человек знает задачу, которую должен решать, руководитель может применить попустительский стиль.

Два крайне важных вывода, следующих из этого: 1) нет «хороших» и «плохих» стилей руководства – каждый подходит для соответствующей ситуации; 2) по мере развития ситуации стиль руководства должен меняться.

Наиболее важный для выбора стиля руководства параметр – структурированность задачи, то, насколько группа хорошо