Осмысленный менеджмент: Как перестать слушать вредные советы и начать управлять сознательно - Александр Сергеев Страница 5

Чтобы научиться делать правильные вещи, нужно также «разучиться» делать неправильные

1. Доказательный менеджмент – менеджмент, основанный не на здравом смысле, а на научных исследованиях и на фактах об эффективности тех или иных управленческих инструментов.

Если обычный управленец опирается на свой опыт и только на опыт, то хороший управленец опирается на доказательные знания. Обычный управленец постоянно пробует новые методы, инструменты, подходы, потому что ему кажется, что все новое даст лучший результат, – хороший управленец ищет то, что будет работать. Обычный управленец поклоняется личностям, концепциям, гуру – хороший управленец скептически относится к гуру и концепциям, он опирается на факты. Обычный управленец не задумывается над своими действиями и верит в полноту и точность своих знаний – хороший управленец опирается на знания, но понимает их относительность и находится в постоянном поиске новых знаний.

2. Системное мышление – это не просто фиксация событий, а попытка разобраться в их причинно-следственных связях. Любое событие является частью разных цепочек взаимосвязей, и для осмысленного управления мы должны уметь улавливать эту цепочку событий. Простой пример: для защиты сельскохозяйственных культур от плесени использовали химикаты, которые оказались ядовитыми для птиц, уничтожающих насекомых-вредителей. Так решение одной проблемы повлекло за собой создание новых.

3. Развитая управленческая рефлексия – это способность менеджера конструктивно размышлять о своей деятельности, давать ей критическую оценку и, соответственно, находить разумные решения возникающих проблем на основе этой управленческой рефлексии. К сожалению, у многих менеджеров управленческая рефлексия развита плохо: они не хотят думать о своих ошибках, только о своих победах.

Размышляя о своей компании, задавайте себе пять вопросов:

■ Считаете ли вы, что ваша компания состоялась? В какой точке этого движения она сейчас находится?

■ Вы выявляете все факты, даже если они неприятны?

■ Вы смотрите на свою компанию со стороны, глазами других людей?

■ Какую управленческую проблему вы сейчас решаете?

■ Обсуждаете ли вы свои проблемы с другими людьми?

Итак, теперь вы знаете, где искать знания и на что опираться в своей управленческой деятельности вместо примеров из прошлого, чужих бизнес-секретов и советов из селф-хелп литературы. Это доказательный менеджмент, системное мышление и управленческая рефлексия.

Глава 8

Что не так с «ориентированностью на результат»

Ошибка № 1

Продолжая разговор о том, что мешает нам управлять осмысленно, мы подошли, пожалуй, к самому сложному – установкам, которые появились у вас за годы работы в прежней управленческой рамке.

В этой главе поговорим об очень массовом управленческом мифе – мифе ориентации на результат. Может быть, вы слышали о том, что «бывает два типа менеджеров – “результатники” и “процессники”», и все хотят отобрать менеджеров, «ориентированных на результат». Это опасный миф, который приводит к очень плохим последствиям.

Почему это миф. Узнаете человека на фото (рис. 8.1)?

Рис. 8.1

Это Эдвард Смит, капитан корабля «Титаник». Он был очень ориентирован на результат: хотел приплыть в Нью-Йорк из Великобритании в максимально короткий срок. Чем это закончилось, всем хорошо известно.

Давайте разберемся, почему ориентация на результат – это опасная стратегия для любой деятельности и бизнеса. Результат никогда не возникает сам по себе, он всегда получается из какого-то процесса. Важно понять, что качество процесса определяет качество результата.

Простой пример. Допустим, мы растим лимоны. Все хотят, чтобы их было как можно больше. У нас есть два работника. Один из них работает по инструкции: как сажать, как поливать, когда удобрять, какими должны быть свет, температура и условия. Второй работник ориентирован на результат: он поливает больше, добавляет больше удобрений и делает все, чтобы они росли быстрее.

Вопрос: у кого лимоны вырастут лучше? Ответ очевиден: у того, кто работает по инструкции. Эти лимоны будут крупнее и в большем количестве. Проблема в том, что большинство работников должны следовать инструкции. Почему ориентация на результат может навредить? Потому что человек, ориентированный на результат, не продумывает путь, спешит и не всегда получает нужное.

Говоря управленческим языком, ориентация на результат увеличивает транзакционные издержки. Есть два механизма увеличения затрат. Первый – человек требует больше ресурсов, чтобы гарантировать результат. Второй – человек пробует множество разных способов достижения результата, то есть тратит много времени и энергии на перебор вариантов.

Откуда берется миф с ориентацией на результат? Он основывается на неверных установках, а верные установки следующие.

■ Результата без процесса не бывает. Хороший процесс – хороший результат. Менеджер должен быть сосредоточен на отработке процесса во имя достижения результата.

■ Результат является критерием качества процесса. Качественный процесс выдает хороший результат. Если процесс не выдает результат, значит, это плохой процесс, и надо его доработать, правильно организовать.

■ Совершенствуя процесс, мы улучшаем результат.

Результат никогда не возникает сам по себе, он всегда получается из какого-то процесса. Важно понять, что качество процесса определяет качество результата

Большая управленческая ошибка – вознаграждать людей за результат, а не за качество выполнения процесса и стремление к мастерству. Если они качественно следуют хорошо выстроенному процессу, они гарантированно достигнут нужного результата. Главный вопрос для любого менеджера: каково качество процесса? Насколько качественно выстроен процесс? Хороший менеджер отвечает за качество процесса. В управленческой деятельности нужно постоянно улучшать процесс, чтобы гарантированно получать нужный результат.

Глава 9

Скорее всего, вы ставите цели неправильно – вот как надо

Ошибка № 2

Еще одна типичная ошибка в управлении – неправильная постановка целей. Давайте разберемся, какие бывают цели в бизнесе и почему большинство менеджеров неправильно их формулируют.

Цели в бизнесе и управлении делятся на два вида: цели процесса и цели результата. Большинство менеджеров привыкли работать с целями результата – это проще и привычнее. Но что из этого выходит? Приведу забавный исторический пример.

В колониальной Индии в Дели было много ядовитых змей. Английская администрация решила бороться с ними и объявила, что за каждую пойманную змею местные жители получат деньги. Казалось бы, простой и эффективный метод. Но жители начали разводить змей на фермах и сдавать их за деньги. В результате змей стало еще больше.

Это показывает, что, ориентируясь только на результат, не учитывая процесс, мы можем получить совершенно не тот управленческий эффект, на который рассчитываем.

Давайте посмотрим на разницу между целями результата и целями процесса на простом примере.

1 – «Мы хотим получить выручку 10 миллионов рублей в следующем месяце».

2 – «Мы хотим построить систему продаж, которая гарантирует выручку в 10 миллионов рублей».

Ориентируясь только на результат, не учитывая процесс, мы можем получить совершенно не тот управленческий эффект, на который рассчитываем

В первом варианте цель результата, во втором – цель процесса. Нам нужно организовать процесс так, чтобы гарантированно получить нужный результат.

Запомните, что цели качественного процесса часто начинаются со слов «построить систему». Правильная система гарантирует нужный результат.

Почему цели результата вредны? Потому что, ориентируясь на результат, мы не всегда выбираем эффективный путь к нему. Когда люди думают только о результате, они не задумываются о процессе, и издержки могут оказаться выше. Вот четыре проблемы, связанные с зацикленностью на целях результата:

1. Когда люди ориентированы на результат, процесс им неприятен. Они видят его лишь как средство достижения цели. Если процесс неприятен, качество результата страдает, потому что мотивация низка.

2. Когда нужна только конечная цель, а процесс длинный, мотивация падает, наступает разочарование, потому что цель еще не достигнута.

3. Если процесс неудобен, возникает тревога: получится ли достичь цели?

4. Когда процесс выстроен правильно и качественно, он приятен, мотивация высокая, нет разочарования и тревоги. Хороший процесс гарантирует нужный результат.

Краткий вывод: грамотный менеджер – это человек, способный видеть, формулировать и достигать целей, связанных с построением системы и качественного процесса. Ну и, конечно, добиваться их выполнения.