Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян Страница 13

Исследование, проведенное Международной сетью аудиторских и консалтинговых фирм, подтверждает: 85% CEO признают, что традиционные модели управления потеряли эффективность и, чтобы адаптировать бизнес к новой реальности, нужно прикладывать большие усилия[17]. В этом и проявляется тот самый разрыв между позицией CEO и реальностью.

Аналогичные исследования проводили ученые из Лозаннского университета. Они пришли к выводу, что лидеры с высокой харизмой, но низкой компетентностью дорого обходятся организации: они не просто ошибаются – они создают сильный эффект искажения, уводя компанию в ложные траектории, за которыми никто не решается сказать «стоп»[18].

Сильный CEO в спаде – не тот, кто тянет, а тот, кто может вовремя остановиться для анализа ситуации, потому что чувствует, что любое лишнее движение может привести к полному разрушению компании. Если при растущем рынке энергия руководителя способна компенсировать отдельные управленческие ошибки, то в условиях спада энергия – тот ресурс, который нельзя позволить себе тратить впустую. И поэтому главный вызов для CEO в новой реальности – увидеть, где его же собственная сила стала источником перегрузки.

Признаки зрелости CEO в условиях затяжного спада

Зрелость управленца в условиях спада проявляется в словах, степени активности, в том, что CEO делает, а главное, в том, чего он не делает. Существует пять признаков, по которым можно распознать зрелого CEO, даже если он сам не считает свою роль «особой».

1. CEO не стремится проявлять чрезмерную активность, даже если прежде ему было свойственно такое поведение

Зрелый CEO не боится взять паузу, особенно когда ему нужно выбрать правильный курс. Он понимает, что ошибка на этом этапе может лишить команду энергии, что приведет к масштабным негативным последствиям для компании.

На внутренней сессии в одной из компаний коммерческий директор ждал от CEO подтверждения плана расширения. Ранее такое решение принималось за полчаса. Но в этот раз CEO сказал: «Я не уверен, что именно сейчас мы должны расширяться. Нам нужно еще раз проверить, на каком рынке мы это будем делать и с какой командой». Он не тормозил, а откладывал принятие решения, заботясь о том, чтобы команда не впала в иллюзию стабильности.

2. CEO не стремится демонстрировать уверенность, что свидетельствует о твердости его позиции

Зрелый CEO не считает нужным убеждать команду в том, что у него все под контролем. Он может прямо сказать: «Мы не знаем, как быстро рынок начнет выходить из стагнации, но мы должны быть готовы к трем сценариям развития событий». CEO не обманывает ни себя, ни команду, и это вызывает больше доверия, чем вдохновляющие речи.

В одной ИТ-компании собственник-CEO начал встречу с командой такими словами: «Нам придется приостановить два проекта. Не потому, что они плохие, а потому что мы не вытянем их параллельно. Я понимаю, что это решение демотивирует вас. Но будет хуже, если, реализуя их, вы выгорите». В комнате повисла тишина. Но у команды не было страха. Она испытывала уважение к руководителю.

3. CEO способен менять приоритеты, не теряя лица

Бывают ситуации, когда CEO ошибается – с запуском проекта, с наймом сотрудников, с курсом компании. И если раньше, чтобы сохранить авторитет в глазах команды, он бы «дожимал», то сейчас, достигнув зрелости, CEO умеет закрыть тему, пересобрать план, откатить решение. Не перекладывая вину на других, не оправдываясь. Он просто констатирует факт: в прежнем формате система больше не работает. И тем самым он защищает компанию, пусть даже от собственных идей.

CEO дистрибьюторской компании в условиях падения спроса настоял на запуске новой продуктовой линейки. Через четыре месяца ему стало ясно, что существующие каналы не подходят для реализации этой задачи, команда не в ресурсе. Не ссылаясь на рыночную ситуацию, не стремясь «запустить еще одну волну маркетинга», CEO открыто сказал совету: «Ошибка моя. Мы закрываем проект, а высвобождающиеся средства направляем в основную сферу деятельности бизнеса». Это решение совет принял молча. А через две недели команда предложила новую стратегию, и это стало возможным благодаря тому, что она почувствовала свободу и доверие со стороны руководства.

4. CEO не пренебрегает советами коллег

Чем опытнее становится CEO, тем чаще он интересуется мнением команды по тем или иным вопросам, и не потому, что не знает ответ на них, а потому, что допускает возможность ограничений в собственных взглядах. Он не ждет готовых решений, а учитывает позицию фасилитатора, HRD, линейного менеджера, иногда консультанта из другой индустрии, чтобы на основе их мнений выстроить траекторию движения.

CEO в промышленной компании необходимо было найти решение по структуре бэк-офиса[19]. Если прежде он обратился бы за помощью в этом вопросе к консультантам и HRD, то сейчас он провел личные 30-минутные встречи с руководителями смен. Опыт одного из них послужил толчком к принятию оптимального решения.

Согласно исследованию Международной сети аудиторских и консалтинговых фирм, способность руководителя в условиях неопределенности обращаться к внешним и нетипичным источникам информации обеспечивает устойчивость компании на рынке.

5. CEO сохраняет прежний ритм в условиях стагнации

Зрелый CEO не позволяет компании увязнуть в ситуации неопределенности. Именно в стагнации важно транслировать команде мысль о том, что прежний ритм работы сохраняется, поэтому руководитель:

● регулярно общается с ключевыми людьми, даже если в текущей ситуации не принимаются принципиальные решения;

● задает вопросы команде, даже если знает, что ответов на них пока нет;

● напоминает коллегам о вопросах, которые должны находиться в фокусе их постоянного внимания.

CEO компании, относящейся к одной из розничных сетей, в начале каждой недели направлял короткое мотивационное письмо членам команды. В письмах содержалось не менее трех мыслей по тем или иным вопросам, высказывалось какое-то интересное наблюдение и обязательно выражалась благодарность. И это происходило вне зависимости от внешних обстоятельств, даже когда было очевидно, что пока речь идет «о выживании, а не о росте». Люди признавались, что даже если они не прочитывали письма полностью, они каждый раз их открывали, потому что эти послания были важным сигналом от CEO: «мы вместе, я здесь».

Если CEO придерживается пяти перечисленных выше принципов, можно