Когда рынок спит: Шесть шагов руководителя в условиях стагнации - Мэри Гукасян Страница 12

Приведем короткий чек-лист системных вопросов, которые можно использовать как в рамках заседания, так и в индивидуальном анализе.

1. Какие из наших повторяющихся и привычных действий не приводят к должному результату?

Например: каждый год мы утверждаем план по трансформации ИТ-систем компании, но архитектура информационной инфраструктуры остается прежней. Или другой пример: каждый квартал мы обсуждаем снижение у команды мотивации, а в системе стимулов ничего не меняется.

2. В каких случаях мы имеем дело с симптомами, а не причинами проблем?

Например: в ответ на падение выручки мы проводим рекламную кампанию, не задумываясь над тем, что продукт потерял ценность или произошел разрыв отношений с ключевыми клиентами.

3. В каких сферах деятельности компании нет полноценной обратной связи?

Например: региональные подразделения работают изолированно и не сообщают о локальных изменениях на рынке, или отдел маркетинга не получает обратную связь от клиентов, или HR не обменивается данными с коллегами из других подразделений. Там, где не предоставляются данные, не происходит обсуждения ситуации, нет внешней верификации, возникает управленческая слепота.

4. Где мы действуем по инерции, потому что «так заведено»?

Например: формат совещаний, система целей, отчетность, структура комитетов. Стратегия может казаться эффективной, но не соответствовать реальной динамике компании.

5. Какие убеждения совета или CEO стали помехой, больше не работают?

Например: «Компания всегда росла через новые рынки», «Наша сила в централизации», «Маркетинг – не ключевой рычаг управления». При стагнации важно подвергать сомнению даже те постулаты, которые прежде казались незыблемыми.

Существует несколько способов применения этих вопросов:

● включение их в ежеквартальную повестку как чек-ин в начале заседания;

● использование их в ходе фасилитированной дискуссии внутри совета или между советом и CEO;

● самостоятельная сверка, анализ ситуации, когда возникает ощущение, что что-то не работает, а что именно – не ясно.

Системное мышление подразумевает способность задавать себе и другим руководителям неудобные вопросы. И если это входит в привычку, шансы выйти из замкнутого круга многократно возрастают. Потому что в условиях стагнации выигрывает не тот, кто быстрее отвечает на вызовы дня, а тот, кто смело смотрит вглубь процессов.

Не видеть систему – значит находиться в ее власти

Если при растущем рынке можно позволить себе действовать по шаблону, то в условиях стагнации даже правильные действия могут не давать должного эффекта. Потому что на одни и те же вопросы система может давать разные ответы. И если ты не улавливаешь ответ, ты проигрываешь, даже выполняя план. В стагнации действия по шаблону начинают работать против тебя, и чем дольше ты следуешь старой логике, тем сильнее рассыпается система.

В этой главе мы говорили не об управленческой моде, а о необходимости применения специфической оптики при принятии решений, а также для выявления существующих проблем.

Благодаря системному мышлению управленец:

● видит полную картину происходящего;

● перестает бороться с отклонениями от планов и ожиданий и начинает искать причины того, почему система дает именно такой результат;

● не гасит конфликт, а осмысливает его суть;

● задает качественно другие вопросы, чем раньше.

Совет, собственник и CEO, хотя и представляют разные уровни управления, являются узлами одной системы. Если каждый из этих руководителей будет видеть, как именно он влияет на остальных управленцев и на структуру компании в целом, компания будет двигаться в нужном направлении. Не вверх, а вглубь. И вдолгую.

В операционной части бизнеса принципы системного мышления, как правило, выражает CEO. Именно он должен первым перестать действовать по инерции и начать управлять в соответствии с новой логикой:

● не масштабировать бизнес по старой модели, а пересобирать систему управления и процессы;

● не давать команде ложные надежды, а поддерживать ее в состоянии устойчивости;

● не игнорировать тревожность, а расценивать ее как индикатор изменений в системе.

Но CEO не заменит другие узлы в системе. Если совет директоров продолжит измерять результат по старым метрикам, будет требовать роста выручки и масштабов бизнеса при падающем спросе и транслировать нереалистичные ожидания, то никакое «зрелое» управление CEO не сработает. Оно будет либо формальным, либо истощающим.

Поэтому в следующей главе мы поговорим о ключевой управленческой роли CEO, о том, как его действия влияют на адаптацию компании к условиям стагнации, определим характерные черты зрелого CEO, а также посмотрим, как совет – осознанно или нет – влияет на его работу.

Глава 4

Роль ceo в условиях спада: Зрелость важнее харизмы

Почему так важен пересмотр курса

В этой главе мы посмотрим, какой становится роль CEO, когда рынок замолкает, а прежние управленческие способы действий иногда даже начинают вредить. Мы разберем, в каких ситуациях управленческая сила и напор начинают работать против системы, ослабляя команду и искажая восприятие реальности, а зрелость становится единственной опорой. И главное – попробуем найти, какие действия, слова и решения могут удержать не только команду, но и самого CEO от управленческого выгорания и ложной убежденности в том, что «еще немного, и все само собой наладится». Потому что в такой среде само собой ничего не происходит. Но именно в условиях стагнации могут быть заложены такие формы управления, которые будут способствовать росту компании.

Когда сила CEO работает против него

Одна из самых частых ловушек сильных CEO в условиях затяжного спада – попытка «взять на себя еще больше, чем прежде». Усиливается контроль, ужесточаются планы, сужается круг доверия. Кажется, что, если повысить голос, усилить требования или сделать еще один рывок, компания снова начнет двигаться вперед. Но нет. Именно в такие моменты проявление силы дает обратный эффект.

Ты умеешь быть требовательным, но сейчас требовать бессмысленно. Ты умеешь ускорять темп, но команда его не выдерживает. Ты знаешь, как запускать проекты, но существующих ресурсов для них недостаточно. В таких условиях даже имеющийся у тебя опыт начинает искажать восприятие.

В условиях спада у CEO часто включается рефлекс управления «по памяти», проявляющийся в том, что он:

● усиливает KPI;

● инициирует срочную трансформацию компании – структуры, процессов, стратегии;

● делает ставку на новую структуру или нового человека;

● включается в операционные процессы.

Эти действия создают иллюзию управления и при этом свидетельствуют о системном утомлении CEO. В гиперактивности руководителя коллектив видит не сигнал к действию, а скрытую тревогу. В краткосрочной перспективе, возможно, такие методы и