15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха - Jim Dethmer Страница 21

Я злюсь, когда мой начальник снова опаздывает на еженедельное собрание коллектива, но не выдаю своих чувств, потому что все говорят, что конфликты контрпродуктивны, а я боюсь потерять его одобрение.

Мне становится грустно, когда я узнаю, что сын моего коллеги болен раком. На самом деле я чувствую, как мои глаза наполняются слезами, но я смаргиваю их и не делюсь своей печалью, потому что печаль, особенно плач, - это признак слабости.

Люди скрывают ощущения. Ощущения тела часто являются нашей первой линией осознания мира и огромным источником информации, мудрости, знаний и интуиции:

Каждый раз, когда я провожу собеседование с кандидатом, которого мы рассматриваем на должность руководителя отдела дистрибуции, у меня возникает неприятное ощущение в желудке, похожее на тошноту. Я отмахиваюсь от этого, думая, что выпил слишком много кофе.

Когда я слышу, как наш вице-президент по продажам говорит о прогнозе на следующий год, я чувствую, как у меня колотится в груди и напрягается верхняя часть спины и шея. Такие же ощущения я испытывал в детстве, когда отец обещал взять нас в отпуск, хотя я знал, что у нас нет денег на поездку.

ПОСЛЕДСТВИЯ УДЕРЖАНИЯ

По нашему опыту, утаивание создает серьезные проблемы как для лидера, так и для команд и организаций.

Для человека, который утаивает, главная проблема - это снижение энергии. Великие лидеры знают, что для того, чтобы полностью раскрыть свой дар и реализовать свое видение, им нужно как можно больше энергии. Энергия в данном случае - это поток жизненной силы, будь то интеллектуальная, эмоциональная, физическая, духовная, реляционная или экономическая. Когда мы "утаиваем", этот поток энергии ослабевает, а в некоторых случаях и вовсе блокируется.

С нашей точки зрения, утаивание - это не моральная проблема ("Ты не должен лгать и утаивать, потому что это неправильно!"), а скорее энергетическая. Когда мы утаиваем, мы отрезаем себя от свободного потока энергии, необходимого для индивидуального и коллективного творчества, инноваций и реализации.

РАСКРЫТИЕ ИЛИ СОКРЫТИЕ

В любой момент люди и лидеры либо раскрываются, либо скрываются. Они становятся либо более прозрачными, либо более непрозрачными. По нашему опыту, лидеры, которые раскрываются (факты, мысли, чувства и ощущения), имеют свободный поток изобильной энергии для реализации своего видения. Лидеры, которые скрывают и утаивают, прерывают этот свободный поток энергии в себе и в своих организациях.

Заблокированная энергия проявляется по-разному. Например, одним из распространенных ее проявлений в паре является скука или вялость в отношениях. Когда кто-то из нас сталкивается с этой скукой в отношениях, мы с уверенностью можем сказать, что они скрывают друг от друга. Они не полностью выражают факты (Я открыла еще один счет, хотя мы договорились этого не делать), мысли (Мне кажется, я старею и становлюсь непривлекательной), чувства (Мне грустно, когда я думаю о том, что ты уезжаешь на месяц по делам) или ощущения (Когда ты так ко мне прикасаешься, у меня по спине бегут холодные мурашки). Откровенность - одно из самых действенных средств от скуки. Если пары учатся открывать, а не скрывать, скука редко становится проблемой в отношениях.

Это происходит и на работе. Скука и вялость часто являются симптомами блокировки энергии, вызванной утаиванием. Одним из признаков здоровой культуры является вовлеченность сотрудников, а по нашему опыту, вовлеченность и откровенность напрямую коррелируют. Когда мы блокируем откровенность путем утаивания, вовлеченность также снижается.

Итак, первая проблема удержания - это истощение энергии. Вторая проблема - разрыв отношений.

Еще одна наша любимая модель:

РАСКРЫВАТЬ ИЛИ СКРЫВАТЬ

Удерживайте

Вывести

Проект

VS.

Почитайте

Подключайтесь

Собственный

По нашему опыту, эта модель указывает на один из принципов мира отношений. В отношениях мы вырабатываем суждения, убеждения и взгляды на других людей. Люди совершают поступки, которые мы называем хорошими или плохими. Нам нравится то, что они делают, или не нравится. Эти ярлыки или суждения - нормальная работа мозга в отношениях и жизни. Например, мы оцениваем коллег как умных, способных, трудолюбивых, аналитических, ориентированных на работу в команде и т. д. Мы также считаем их слабыми, эгоистичными, политическими, скучными, манипулирующими, неуважительными, не справляющимися с работой и т. д. Оба списка можно продолжать. В бессознательных, "за чертой" отношениях мы вырабатываем эти суждения, считаем их ПРАВИЛЬНЫМИ и скрываем их от человека, которого осуждаем. Мы скрываем их по многим причинам, в том числе:

Мы не хотим ранить их чувства.

Мы не хотим конфликтов.

В любом случае, говорить им об этом бесполезно (потому что они никогда не изменятся).

Никто в этой культуре не говорит об этих вещах напрямую с другими людьми, так что и мне не стоит.

Согласно этому принципу взаимоотношений, всякий раз, когда мы утаиваем, мы отстраняемся. Поначалу отступление часто бывает незаметным. Мы слегка отстраняемся от другого. Мы больше не взаимодействуем с ним в полной мере. Часто мы говорим себе, что этому человеку нельзя полностью доверять, оправдывая свое отстранение. Это отступление приводит к последнему шагу в разрыве отношений: мы проецируем.

Проекция в данном случае - это восприятие другого человека через мои суждения о нем и убеждение в их правоте. Например, я считаю, что мой начальник неуважительно относится к другим и ко мне. Я скрываю это суждение и немного отстраняюсь в отношениях. Я не доверяю ему. Отстраняясь, я смотрю на него через призму своих суждений, а значит, вижу в нем неуважение. Как только я вижу, что он неуважителен, я ищу доказательства, подтверждающие, что я прав в своем суждении. И знаете что? Когда я ищу доказательства того, что он неуважителен, я их нахожу. То, что я ищу, я нахожу. Более того, я отвергаю любые доказательства, которые опровергают мое суждение о том, что он неуважителен. Я бессознательно блокирую их, отбрасываю как исключение или вообще не замечаю. В результате у меня появляется еще больше суждений о том, что он неуважителен, и модель поведения продолжается. Я вижу другой пример того, что он неуважителен. Я скрываю это. Я отстраняюсь еще больше и проецирую свое суждение на него, находя все больше и больше доказательств своей правоты. Это порочный круг разрыва отношений, который распространен во многих организациях.

Лидеры, ведущие за собой, используют другой подход. Они раскрывают свои мысли, мнения, суждения и чувства. Эти лидеры понимают, что разум генерирует всевозможные суждения о людях, обстоятельствах, ситуациях и условиях. Опять же, это просто то, что делает разум. Осознанный лидер не считает свои суждения ПРАВИЛЬНЫМИ. Скорее, он просто видит, что суждения возникают. Он также замечает, что возникающие суждения больше относятся к нему, чем к другому человеку. Наши суждения о мире многое говорят нам о нас самих и очень мало о мире.