15 обязательств осознанного лидерства. Новая парадигма для устойчивого успеха - Jim Dethmer Страница 12

своих мыслях и проблемах. Он избегал конфликта и сдерживал себя, тем самым создавая ситуацию. Когда Марк разговаривал с менеджером, он начал с того, что поделился с ней своими знаниями и взял на себя всю ответственность за происходящее. Он предложил ей сделать то же самое. Не было ни вины, ни стыда, ни чувства вины. Они оба оставались в состоянии высокого уровня познания и любопытства.

Жизнь и лидерство не всегда проходят так, как в Атлетико. Как и почти все мы, они "сбиваются" со своего курса на принятие ответственности. Они скатываются к обвинениям, критике, обороне и желанию быть правыми. Но поскольку лидеры взяли на себя коллективное обязательство соблюдать Обязательство 1, они практикуют смещение от вины к обучению. Они знают, как отойти от треугольника жертва-злодей-герой и перейти к большему со-творчеству.

 

ВЫПОЛНЕНИЕ ОБЯЗАТЕЛЬСТВ

Один из инструментов, который используют в "Атлетико" и который, как мы видим, используют многие лидеры, - это следующая рабочая таблица "Принятие 100 % ответственности".

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ 100% ОТВЕТСТВЕННОСТИ

ШАГ 1: Определите проблему/жалобу по поводу чего-либо, происходящего в вашей жизни. Изложите жалобу в "непросветленных" выражениях. Будьте драматичны. Забейте на это. Открыто обвиняйте.

ШАГ 2: Перейдите к 100% ответственности. Физически найдите в комнате место, которое символизирует ваш внутренний сдвиг к 100% ответственности за ситуацию.

ШАГ 3: Получите понимание, выполняя эти утверждения, повторяя каждое из них несколько раз, пока не получите ощущение прорыва:

Это напоминает мне о прошлом...

Я продолжаю заниматься этим вопросом...

Что я получаю от продолжения этой темы, так это...

Пожизненная закономерность, которую я замечаю...

Я могу продемонстрировать стопроцентную ответственность в этом вопросе, если...

ШАГ 4: Если во время выполнения Шага 3 вы не почувствовали сдвига, вернитесь к Шагу 1 и повторите процесс.

 

 

ВЫСЛУШАТЬ ВАШИ ВОПРОСЫ

Наконец, мы узнали, что о том, каким лидером вы являетесь и какую культуру создаете, можно узнать, обратив внимание на то, какие вопросы вы задаете.

В культурах, где люди берут на себя более или менее 100 % ответственности, мы слышим, как лидеры и все остальные задают эти вопросы:

Кто это сделал?

Почему это произошло?

В чем первопричина?

Кто участвовал в цепи событий, которые привели к этому?

Кто бросил мяч?

Кто будет его чинить?

С другой стороны, в культурах любопытства/обучения, где люди берут на себя 100% ответственности, лидеры и другие люди задают эти вопросы:

Готов ли я взять на себя всю ответственность за эту ситуацию?

Чего я хочу на самом деле?

Если бы не было никаких препятствий, что бы я делал со своей творческой энергией?

Готов ли я узнать все, что мне больше всего нужно узнать об этой ситуации?

Готов ли я видеть во всех других участниках своих союзников?

Хочу ли я видеть в себе силы в этой ситуации?

Как я могу сыграть с этой ситуацией?

Где и когда я чувствую себя наиболее живым?

От чего я отвлекаюсь, чтобы не делать или не знать?

В ДВУХ СЛОВАХ

По нашему опыту, выбор взять на себя полную ответственность - это основа настоящей трансформации личности и отношений. Вся игра меняется, когда мы решаем увидеть, что мы сами создаем свой опыт и что кто-то или что-то делает это НЕ ДЛЯ НАС.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ ГЛАВЫ

Принятие радикальной ответственности

Принятие на себя полной ответственности за свои обстоятельства (физические, эмоциональные, ментальные и духовные) - основа истинной трансформации личности и отношений.

Вина, стыд и чувство вины - все это происходит от токсичного страха.

Токсичный страх приводит в движение треугольник жертва-злодей-герой, который держит лидеров и команды за чертой.

Это приводит к высокой текучести кадров и низкому уровню инноваций, креативности и сотрудничества.

Сознательные лидеры и команды берут на себя полную ответственность - радикальную ответственность, вместо того чтобы возлагать вину.

Радикальная ответственность означает, что причина и контроль над нашей жизнью находятся в нас самих, а не во внешних событиях.

Вместо того чтобы задавать вопрос "Кто виноват?", сознательные лидеры спрашивают: "Чему мы можем научиться и как нам из этого вырасти?".

Сознательные лидеры открыты для возможности того, что вместо того, чтобы контролировать и изменять мир, возможно, мир просто такой, какой он есть. Это создает огромные возможности для роста как на личном, так и на организационном уровне.

 

 

ОБЯЗАТЕЛЬСТВО ДВА. Обучение через любопытство

Я обязуюсь расти в самосознании. Я обязуюсь рассматривать каждое взаимодействие как возможность для обучения. Я обязуюсь проявлять любопытство как путь к быстрому обучению.

 

Я обязуюсь быть правым и воспринимать эту ситуацию как то, что происходит со мной. Я обязуюсь защищаться, особенно когда я уверен, что я ПРАВ.

Современные исследования в области лидерства показывают, что на протяжении всей карьеры четыре компетенции превосходят все остальные как наиболее значимые факторы, предсказывающие устойчивый успех: самосознание, способность к обучению, коммуникация и влияние. Последние две относятся к тому, как лидеры взаимодействуют с окружающим миром, а первые две - к внутренним отношениям лидеров с "реальностью". Самосознание и способность к обучению - вот что такое Обязательство 2 Осознанного лидерства.

Несколько раз в год мы проводим выездные семинары The Conscious Leadership Group Foundation, чтобы познакомить успешных лидеров с 15 обязательствами осознанного лидерства. Многие участники имеют выдающуюся профессиональную биографию, но никто не может сравниться с Сарой, недавней участницей. Выпускница Йельского университета, получившая степень MBA в Гарварде, Сара была конкурентоспособной спортсменкой в колледже. Впоследствии она основала очень успешную компанию, которую журнал Fortune назвал одним из лучших технологических стартапов десятилетия. Когда мы познакомились с ней, она только что продала свою долю в бизнесе и искала свое следующее профессиональное приключение. Сара, по меньшей мере, очень умна, мотивирована и обладает уникальными навыками.

Но Сара не была любопытна и не интересовалась самоанализом. Такое сочетание превосходных исполнительных навыков и недостаточного самосознания - не редкость. Мы постоянно сталкиваемся с этим в нашей работе и заметили это в Саре в самом начале ретрита. Мы также обратили внимание на ее оборонительную реакцию, которая начиналась с легкой степени и становилась все более интенсивной, пока она не закипала от гнева. Многие процессы, которые мы проводим на ретритах The Conscious Leadership Group Foundation, включают в себя предоставление и получение обратной связи. Большинство лидеров, принимающих участие в семинаре, достигли такого уровня карьеры, когда они изолированы от прямой обратной связи, поэтому для многих из них услышать обратную связь от коллег - это новый опыт, как это было для Сары.

Некоторые из первых отзывов, полученных Сарой, касались ее недостаточной конгруэнтности, то есть она подавала очень неоднозначные сигналы: словами говорила одно, а позой, выражением лица и тоном голоса - совершенно другое. Сначала она отреагировала на замечания спокойно, выглядела отстраненной и непроницаемой (обычная поза для лидеров в новой среде, в которой