Последние магнаты. Тайная история - William D. Cohan Страница 116

бизнеса, не было "стратегии" по увеличению нашего бизнеса". По мнению Лумиса, Ринальдини был "особенно ироничным добровольцем, поскольку с его стороны не было продемонстрировано (в отличие от выраженной) склонности к новому бизнесу, он не умел эффективно работать с коллегами и подчиненными, не был склонен к организации, а его лексикон (например, "контроль", "идиоты", "облажался", "неэффективный") вряд ли внушал доверие к его способности поощрять, а не препятствовать предпринимательской деятельности других людей с такими же большими эгоизмами и амбициями". Его совершенно логичным решением было поручить партнерам, умеющим развивать новый бизнес, обучать тех, кто этого не умеет, а затем установить набор свободных и скромных "целей" нового бизнеса. Лумис, конечно, был прав в том, что эти инициативы важны, но, подобно линкору в открытом море, Lazard не удастся быстро и легко перевернуть.

Шесть месяцев спустя - сразу после биржевого краха в "черный понедельник", когда за один октябрьский день 1987 года средний курс Доу-Джонса потерял 22,6 процента своей стоимости, или около 500 миллиардов долларов, и когда нервы еще были немного расшатаны падением рынка, - Лумис написал твердый, набранный на трех страницах ответ на простой вопрос Мишеля о том, что "не так" с сотрудниками. Лумис объяснил, что, хотя качество работы сотрудников в середине 1980-х годов улучшилось, качество их профессиональной жизни ухудшилось. Он пересказал Мишелю то, что недавно сказал ему его партнер Джон Каган. Когда я был юристом, я многому научился у Джона О'Херрона, но сейчас я чувствую, что молодые люди лишены этого опыта". Теперь О'Херрон говорит с Голубом, Голуб говорит с Мором, а Мор говорит с ними". Он также осуждал склонность многих партнеров просить помощников создавать слишком длинные презентации для использования на встречах с клиентами. Лумис назвал это явление "синдромом синей книги", поскольку корпоративный логотип Lazard часто изображался темно-синим или на темно-синем фоне, и обложки этих презентаций также были темно-синими. В служебной записке Лумис попенял своему партнеру Лу Перлмуттеру на "личное уважение" к коллегам-профессионалам. "Один пример говорит сам за себя", - писал Лумис. Лу Перлмуттер не хотел, чтобы Джейми Кемпнер проводил анализ "голубой книги" McGraw-Hill. Когда конфликт в McGraw-Hill стал очевиден, он не потрудился сказать Джейми, чтобы тот прекратил работу над книгой. Через три дня он перезвонил Джейми по телефону два дня назад, и Джейми спросил Лу о состоянии дел. Что он ответил? "О да, я думал, Лумис сказал бы тебе, что книга закрыта из-за конфликта".

На Хэллоуин 1987 года, через две недели после катастрофы, Лумис написал Мишелю еще один наглый меморандум, в котором, по сути, рассказывал о том, как сделать Lazard великой фирмой. Эта цель была "первостепенной" для него сейчас, когда на горизонте маячил его сороковой день рождения. Его комментарии прозвучали на фоне краха и того факта, что в Нью-Йорке прибыль Lazard составила 133 миллиона долларов до уплаты налогов, что на 26 процентов меньше, чем 168 миллионов долларов, которые фирма заработала годом ранее. "Партнеры прекрасно понимают, что инвестиционные банки находятся под давлением и что Lazard может оказаться под давлением в будущем", - написал он. "Нам не нужны ссылки на Андре Мейера в 1974 году. Сотрудники уже обиделись на Феликса, злорадствовавшего в газетах, как он это делал две недели назад, о сотрудниках с Уолл-стрит, которые больше не будут зарабатывать 650 000 долларов в год".

Затем он затронул еще более спорный вопрос относительной оплаты труда в партнерстве и предложил Мишелю, без всякой просьбы, способы устранения неравенства, которое он видит. "Нынешнее распределение партнерства аналогично трансфертным платежам и социальному обеспечению в национальном бюджете", - написал он. "В целом существует тенденция быть более щедрым с предыдущим поколением, чем со следующим. Партнерам среднего и высшего звена, как и мне, следует смириться с необходимым снижением текущих доходов, если в результате будут разработаны более смелые планы по укреплению партнерства". Он рекомендовал Мишелю сократить процент прибыли Боба Лавджоя, бывшего партнера Davis Polk, который за год до этого перешел в Lazard в качестве партнера. Мишель собирался платить Лавджою 1,75 процента (около 2,3 миллиона долларов) от прибыли до налогообложения, по сравнению с 1,189 процента (около 2 миллионов долларов) в 1986 году. Лумис считал, что Лавджоя следует оставить на уровне 1986 года или даже снизить до 1 процента (что составило бы около 1,3 миллиона долларов, то есть значительно сократить зарплату). Он предложил взять у Лавджоя и отдать партнерам, таким как Луис Ринальдини (увеличение до 1,25 % с 1 %), а также дать четырем более молодым партнерам прибавку в двадцать пять базисных пунктов. "Нынешний план", - сказал он Мишелю, - "рискует сохранить Боба Лавджоя и потерять Луиса Ринальдини, вместо того чтобы просто потерять Боба Лавджоя". Нет нужды говорить, что Лавджой и Лумис никогда не были близки.

Лумис также призвал Мишеля, "рискуя показаться неисправимым", ввести собрания партнеров. "Я считаю, что эта фирма должна развиваться в сторону настоящих партнеров, а значит, и настоящих партнерских встреч", - написал он. "Эти две вещи неразделимы". В заключение Лумис убедился, что Мишель понимает, насколько уважительно он старается относиться к нему. "Вы создали эту фирму в том виде, в котором она существует сейчас, со всем ее размахом и потенциалом", - сказал он. "У фирмы Андре Мейера и его сотрудников не было и не могло быть таких возможностей. Вы говорите о фирмах национального масштаба. У вас есть великая фирма, которая по своей сути является французской, и другая, которая по своему характеру является британской. Чего вам все еще не хватает, так это американского партнерства. Вы можете создать в Нью-Йорке широкомасштабную и самодостаточную фирму - великую фирму - только при наличии партнеров".

Мишель сказал, что высоко ценит эти знания.

 

 

ПЯТЬ МЕСЯЦЕВ спустя, в марте 1988 года, Лумис снова затронул вопрос о "голубой книге" банковских операций, на этот раз в служебной записке, адресованной Мишелю и Феликсу. С тех пор как он впервые высказал свое мнение Мишелю, мало что изменилось по существу. И вот в апреле все безграничные размышления Лумиса вылились в манифест на четырех с половиной страницах с одинарным интервалом, адресованный Мишелю после совместного завтрака. "По сути, речь идет о конкурентной стратегии и стремлении конкурентов к успеху", - написал он. "У нас есть две философские альтернативы. Мы можем занять место, а можем победить. Фирма не может победить, если стремится занять место. Ваши комментарии о терпении, о способности выдержать потерю 75 %