Мое решение — мой результат. Как выбрать активную позицию вместо пассивной и получить другую жизнь - Брайан Моран Страница 34

Системы отчетности тоже предполагают оценку результатов, но они поддерживают управление последствиями. А вот в рамках поощрения ответственности работу оценивают, чтобы давать исполнителям обратную связь о том, что работает, а что нет, и чтобы им было понятно, где внести корректировки.

Последствия в рамках модели ответственности. Последствия существуют в каждой системе, причем речь может идти как о тех, что намеренно в нее заложены, так и о естественных, наступающих в процессе. Как правило, одни последствия сдерживают то или иное поведение, другие нейтральны, а третьи выступают как поощрение. Для оптимизации результатов крайне важно, чтобы в процессе достижения основных целей компании ее руководство обеспечивало четкую связь между естественными и искусственными последствиями.

Роль руководства заключается в том, чтобы внятно объяснить, какие последствия повлечет за собой конкретный выбор, сделанный исполнителем. Чтобы способствовать развитию ответственности, а не бездумному соблюдению правил, никогда не применяйте последствия в гневе, для наказания, контроля или проявления своей власти. Последствия, будь то положительные или отрицательные, должны рассматриваться как результат осознанных решений исполнителя (при условии, что он обучен и способен выполнять свои обязанности).

Последствия зависят от исполнителя — не используйте их как рычаг воздействия для улучшения результатов. Вместо этого научите членов своей команды самостоятельно отвечать за свою работу, нести ответственность за свои решения и их последствия.

Культура ответственности. Команды и отдельные сотрудники, которые взяли на себя ответственность за свои обязанности, превосходят по результатам тех, кто обладает традиционным мышлением наемного работника. Они выполняют минимальные требования, указанные в их должностной инструкции; ответственные же сотрудники стремятся достичь наилучших результатов и воплотить миссию компании в жизнь.

Такие исполнители стараются оптимизировать рабочий процесс и деятельность компании в целом. Они могут свободно принимать необходимые решения и не нуждаются в дозволениях.

В рамках системы ответственности исполнителей не наказывают за ошибки, если они стремятся к росту и развитию. Истинная ответственность предполагает автономию в принятии решений, необходимых для достижения цели.

Доверяйте своей команде

• Верьте, что ваши исполнители будут принимать правильные решения и отвечать за результат. (Если вы не можете им доверять, вероятно, вы набрали в команду не тех людей.)

• Установите отношения «коуч — ответственный сотрудник» (а не «начальник — подчиненный»).

• Избегайте соблазна давать «правильные ответы» своим исполнителям. Вместо этого интересуйтесь их мнением и идеями.

• На индивидуальной встрече с членами команды изложите принципы модели ответственности / выбора:

— их успех — результат их личного выбора (предпринимать продуктивные действия или нет);

— ваша задача — не в том, чтобы заставить их добиться определенного результата с помощью последствий, а в том, чтобы помочь им осознать свою возможность делать выбор;

— четко объясните последствия в рамках системы ответственности и то, как на них влияет выбор исполнителей: в конце концов, те сами выбирают свои последствия;

— ваша цель как лидера — быть партнером-коучем, который помогает им достичь их самых важных целей.

Коучинг для развития ответственности. Для лидера коучинг — самый эффективный способ помочь людям взять на себя ответственность за свой выбор и результаты. Чтобы обучить их принимать осознанные решения и отвечать за свой выбор, идеально подходят принципы, изложенные в книге «12 недель в году».

Здесь представлены пять главных практик, которые лежат в основе эффективного коучинга. Каждая из дисциплин — часть метода «12 недель в году» и ценна сама по себе. Но если применять их как единую систему, они стимулируют значительный рост.

Первая практика — видение. Для вас как лидера, стремящегося развивать в своей команде чувство ответственности, важно, чтобы каждый член команды имел значимое видение. Видение, которое позволяет людям достичь большего и раскрыть свой потенциал, имеет как минимум три ключевых преимущества.

Четкое видение последовательно задает направление при разработке плана. Оно помогает исполнителю отказаться от одних задач в пользу других в зависимости от того, насколько они соответствуют его видению. Оно также расширяет границы возможностей для исполнителя. Вообразив смелую картину будущего, исполнитель достигнет большего, чем если бы он выбрал что-то слишком скромное или простое. Хорошо сформулированное видение также стимулирует эмоциональную реакцию у исполнителя. Оно должно воодушевлять и вызывать желание — без этого тяжело решать неприятные задачи, необходимые для достижения краткосрочных целей. Цели же эти, в свою очередь, приближают к реализации долгосрочного видения.

Вторая практика — планирование. Надежный план имеет два ключевых компонента: цель, которая приближает к реализации видения и которая также отличный результат сам по себе, и несколько критически важных тактик, необходимых для ее достижения. Мы считаем, что оптимальный цикл планирования составляет 12 недель — этого времени достаточно, чтобы добиться прогресса, но его не так много, чтобы план потерял актуальность из-за изменений и неопределенности конкурентной среды.

Третья и четвертая практики — контроль процессов и оценка результатов. Контроль процессов представляет собой набор инструментов и мероприятий, которые с тактической точки зрения помогают вам поддерживать темп, достаточный для достижения цели. Два ключевых инструмента здесь — письменный еженедельный план (в нем только то, что нужно выполнить на текущей неделе), и встречи по ответственности с коллегами. Практика оценки результатов отслеживает как еженедельное выполнение задач, так и опережающие и запаздывающие показатели прогресса. Благодаря ей исполнитель точно знает, чего он добился на каждой неделе и какие корректировки необходимо внести.

Последняя из практик — распределение времени. Каждую неделю исполнитель работает по еженедельному графику, в котором выделены конкретные периоды для выполнения тактических шагов плана, а также для административных и непредвиденных задач.

Лидер как коуч: процесс

1. Для начала определите, чего ваши сотрудники хотят от своей роли в компании и каким они представляют свое будущее.

2. Объясните, что ваша цель — помогать им как коуч, а ответственность за выполнение работы лежит на них.

3. Объясните стандарты компании, а также последствия выполнения и невыполнения задач.

4. Сообщите им, что будете регулярно встречаться с ними, чтобы оценивать их достижения, решать проблемы, обсуждать их идеи и определять дальнейший план действий.

5. Запланируйте регулярные встречи с ними, чтобы обсуждать достижения и корректировки.

6. На каждой коучинговой сессии оценивайте прогресс и совместными усилиями определяйте, какие изменения необходимо внести.

Преимущества культуры ответственности

• Растет удовлетворенность сотрудников и уровень удержания лучших специалистов.

• Отношения становятся крепкими, продуктивными и открытыми.

• Руководители освобождаются от трудоемкой и неприятной обязанности применять последствия, что позволяет расширить сферу их влияния.

Заключение

Ваш взгляд на ответственность влияет на все ваши действия и достижения. Если вы рассматриваете ее как нечто, что можно навязать,