Чип Хиз - Ловушки мышления Страница 42

Во-первых, люди редко устанавливают приоритеты, пока их не вынуждают обстоятельства. Ким Рамирес не устанавливала приоритеты, пока не столкнулась с выбором работы. Interplast не стала бы рассматривать вопрос о своей основной цели, если бы два основных направления не пришли в явное противоречие. Более того, лидеры других организаций, столкнувшись с таким же конфликтом ценностей, могли бы просто не захотеть заниматься определением приоритетов. Более эгоистичный CEO мог сказать: «Вот то, что я решил» – и отдать приказ без каких-либо обсуждений. Более нерешительный CEO мог бы подойти к вопросу с точки зрения политики – поддержать ту фракцию, расположения которой он старался снискать. Короче говоря, хотя приоритеты играют жизненно важную роль при правильных решениях, расстановка приоритетов – дело добровольное. От вас этого никто и никогда не потребует.

Во-вторых, установить приоритеты – еще не значит ими заниматься. В одной из серий интервью, проведенных Уильямом Паундсом из Массачусетского технологического института, менеджеров попросили поделиться наиболее серьезными проблемами, с которыми они сталкиваются в организациях. Большинство руководителей упомянули от пяти до восьми проблем. Позже в интервью их попросили перечислить, чем они занимались на прошлой неделе. В конце Паундс заметил, что «ни один менеджер не сообщил о какой-либо деятельности, которая была непосредственно связана с упомянутыми проблемами»{99}. Они не проводили никакой работы по своим базовым приоритетам! Она была вытеснена неотложными делами.

То же происходит и с родителями: качественное времяпрепровождение с детьми заменяется выполнением полученных в последнюю минуту поручений и приготовлением еды. Проблема в том, что неотложные дела – самые яркие и срочные обстоятельства – всегда изменяют направленность нашего внимания.

Конечный показатель наших приоритетов – списки дел. Если бы в случае судебного разбирательства аналитики конфисковали ваш ежедневник, просмотрели электронные письма и историю браузера за последние шесть месяцев, что они подумали бы о ваших основных приоритетах? (Мы обеспокоены тем, что наши будут включать питье кофе, игру в Angry Birds, а также постоянное удаление спама.)

Чтобы посвятить больше времени основным приоритетам (которые, конечно же, и есть наша цель!), мы должны уменьшить время, которое тратим на другие вещи. Вот почему Джим Коллинз, автор книги «От хорошего к великому»[72], предлагает создать «список того, что нужно прекратить делать». Эта идея родилась в ответ на вопрос, поставленный одним из его наставников: подумать, что он стал бы делать после двух в корне меняющих жизнь звонков. Во время первого его уведомили бы, что он унаследовал 20 миллионов долларов без каких-либо обязательств. А во время второго ему сообщили бы, что в связи с редкой и неизлечимой болезнью ему осталось жить всего 10 лет.

Наставник спросил Коллинза: «Что бы вы начали делать по-другому, в частности, что бы прекратили делать?» С тех пор, говорит Коллинз, он каждый год готовит список «прекратить делать».

Очень заманчиво, но наивно делать вид, будто мы на все можем найти время, установив многозадачный режим работы или начав работать более эффективно. Взглянув повнимательнее, вы обнаружите, что в расписании не так уж много пробелов. Час, проведенный за одним занятием, – это час, не потраченный на другие. Так что если вы приняли решение проводить больше времени с детьми, или пойти учиться в колледж, или больше тренироваться, то параллельно должно появиться решение, что вы собираетесь прекратить делать. Конкретизируйте: взгляните на расписание прошлой недели и спросите себя: от чего именно я откажусь, чтобы выкроить дополнительные три, или четыре, или пять часов на то, что мне нужно? В организациях список «прекратить делать»{100} может потребовать некоторой предварительной работы, но десять часов сейчас предотвратят потерю тридцати в дальнейшем.

Этот подход стал основой работы капитана Майкла Абрашоффа, когда он принял командование над USS Benfold, американским ракетным эсминцем, выпущенным в 1996 году для службы в Тихоокеанском флоте.

Как рассказывается в его книге «Это ваш корабль»[73], одним из первых шагов капитана были беседы с каждым из 310 членов экипажа корабля. Он узнал истории их жизни, мотивы поступления в военно-морской флот и их мнение о Benfold: что вам нравится больше всего? Меньше всего? Что бы вы изменили, если бы могли?

На основании этих бесед капитан Абрашофф распределил все работы, которые должны проводиться на эсминце, на два списка: первый (А) содержал самые важные задачи, а второй (В) – вещи, которые были важными, но не основными, – «унылые, повторяющиеся работы, такие как зачистка и покраска». После составления двух списков капитан Абрашофф объявил войну списку В.

Пожалуй, самой неприятной задачей в списке В была покраска корабля. Поэтому капитан Абрашофф и матросы искали способы свести к минимуму необходимость перекрашивания. Один матрос предложил заменить болты из черного металла, от которых по борту корабля шли полоски ржавчины, на болты и гайки из нержавеющей стали.

Капитану Абрашоффу понравилась эта идея, но вскоре его экипаж столкнулся с затруднением: в системе снабжения военно-морского флота не имелось болтов из нержавеющей стали. Поэтому с разрешения адмирала они выгребли болты со складов техники и отделений универмага Ace Hardware по всему Сан-Диего. Когда болты были установлены (а это трудоемкий процесс), экипаж получил возможность не красить корабль в течение целого года (с тех пор на всех кораблях военно-морского флота в качестве крепежа стали применять болты из нержавеющей стали).

Затем матросы обратили внимание на металлические части на верхней части судна, которые обычно подвергаются коррозии и требуют выскабливания и шлифования песком. Они выявили новый перспективный процесс, который мог защитить металл от коррозии: прокаливание металла, а затем пламенное напыление краски, которая не дает ему ржаветь. Этот процесс уже использовался в военно-морском флоте, но, к сожалению, ни одно из технических средств не могло справиться хотя бы с частью того, что требовалось экипажу Benfold.

Поэтому экипаж продолжил поиск и отыскал в Сан-Диего компанию по обработке поверхности стали, которая смогла сделать всю работу за 25 000 долларов. Это была гарантия на долгие годы.

«Матросы больше не притрагивались к кисти», – писал капитан Абрашофф, – так что у них осталось больше времени изучать свою работу и они начали повышать показатели боеготовности».

Сокращение работ из списка B позволило экипажу тратить больше времени на учебные бои и отработку более широкого спектра навыков. Эти вложения привели к неожиданному триумфу. В определенный момент экипаж Benfold приступил к плановой стандартной шестимесячной учебной подготовке, которая обязательна для всех кораблей военно-морского флота{101}. Матросы Benfold настолько опередили остальных, что смогли справиться с окончательной задачей учений на первой неделе! В ходе этого процесса они заработали более высокий балл, чем все другие корабли, в том числе те, которые проходили обучение в течение всех шести месяцев. Руководство флота не решилось полностью отменить учения для экипажа Benfold, но они были сокращены с шести до двух месяцев, что позволило экипажу Benfold тренироваться между заходами в порты Кабо-Сан-Лукас, Сан-Франциско и Виктория.

Позже на Benfold и его экипаж была возложена основная роль во время войны в Персидском заливе: они выполняли самые сложные задания и получили награды за службу.

КАЖДЫЙ ДЕНЬ ВСЕ МЫ боремся за то, чтобы отделаться от списка В и вернуться к списку А. Это нелегко. Помните исследование MIT, показавшее, что за неделю менеджеры вообще не посвятили время тому, что было их основными приоритетами? Питер Брегман, гуру производителей, ведущий блог Harvard Business Review, рекомендует простой способ избежать этой участи. Он советует установить таймер, который звонит раз в час, и, когда он подает звуковой сигнал, мы должны спросить себя: «Делаю ли я сейчас самое необходимое?»{102}

Он называет это «продуктивным прерыванием», которое напоминает о наших приоритетах и устремлениях. Это побуждает нас вернуться к списку А.

В этом разделе мы узнали: если мы хотим, чтобы наш выбор служил нашим приоритетам, то перед решением мы должны дистанцироваться. Находясь на некотором расстоянии, мы можем успокоить мгновенные эмоции и смотреть сквозь пальцы на статус-кво. С некоторого расстояния мы также можем обнаружить конфликты приоритетов, которые лежат в основе трудного выбора. И мы можем обнаружить и искоренить менее важные приоритеты, мешающие более важным.