От колыбели до колыбели. Меняем подход к тому, как мы создаем вещи - Михаэль Браунгарт Страница 28

и потребления еще в течение нескольких сотен лет. Человеческая изобретательность и технический прогресс позволяют нам создать устойчивые системы для нашего собственного биологического вида в будущем, после того как природный мир придет в упадок. Но так ли привлекательна устойчивость? Если мужчина говорит о своих отношениях с женой как об устойчивых, можно пожалеть их обоих.

Природные системы черпают из окружающей среды, но они и возвращают что-то. Вишня роняет лепестки и листья, участвуя при этом в круговороте воды и выделяя кислород; муравьи разносят питательные вещества в почве. Мы можем последовать их примеру, чтобы создать более вдохновляющую связь-сотрудничество с природой. Мы можем строить заводы, чьи изделия и побочные результаты деятельности будут питать экосистему биоразлагаемым материалом и вводить технические материалы в повторный оборот вместо того, чтобы выбрасывать, сжигать или закапывать. Мы можем придумать саморегулирующиеся системы. Вместо того чтобы использовать природу просто как инструмент для целей человека, мы можем стремиться к тому, чтобы стать инструментом природы, служащим ее программе. Мы можем радоваться изобилию мира, а не укреплять способ мысли и действия, его уничтожающий. Это относится ко многим из нас, а также к создаваемым нами вещам, ведь у нас есть правильная система – творческая, процветающая, умная и изобильная, мы можем быть результативны, подобно муравьям.

Глава шестая

Внедрение экорезультативности в практику

В мае 1999 года Уильям Клей Форд – младший, председатель правления Ford Motor Company и правнук ее основателя Генри Форда, сделал сенсационное заявление: мощный завод River Rouge в Дирборне, Мичиган, символ первой промышленной революции, получит новый облик за два миллиарда долларов, чтобы стать символом революции следующей.

Генри Форд приобрел эту собственность, когда на ее месте было еще болото, и с середины 1920-х годов начал выпускать там автомобили. В следующие десятилетия завод River Rouge стал одним из самых больших промышленных комплексов на планете, воплощая мечту Форда о протяженном, вертикально интегрированном предприятии, способном произвести автомобиль от начала до конца. Уголь, железную руду, резину и песок привозили на баржах с Великих озер. Доменные и плавильные печи, прокатные и штамповочные станы работали круглосуточно, производя необходимые материалы. Вместе со своим архитектором Альбертом Каном Форд следил за проектированием электростанций, кузовных, сборочных, инструментальных и штамповочных цехов, комплексов складов, пакгаузов, фабрик и дополнительной инфраструктуры.

Rouge был провозглашен чудом масштабной промышленной инженерии и символом современной индустрии. Во время Великой депрессии завод даже взял на себя труд по утилизации вышедших из употребления автомобили. Была создана «разборочная линия»; рабочие снимали с каждого автомобиля радиаторы, стекло, шины и обивку по мере того, как он двигался по ленте конвейера, пока стальной кузов и шасси не попадали под огромный пресс[62]. Правда, процесс был примитивным и основанным скорее на «грубой силе», чем на сложном проекте, но это была яркая иллюстрация тезиса «отходы – это пища» и один из первых шагов к повторному использованию промышленных материалов. В конце концов завод River Rouge занял сотни акров, на нем стало работать более ста тысяч человек. Он был популярным туристическим объектом и вдохновлял художников. В своих фотографиях и картинах Чарльз Шилер изобразил суть рациональной американской промышленной системы. Художник Диего Ривера увековечил пролетарскую точку зрения на фабрику в своих удивительных муралах, выставленных в Детройтском институте искусств.

К концу века стало сказываться устаревание оборудования. Хотя здесь продолжали производить «Форд Мустанг», число работающих сократилось до семи тысяч вследствие разукрупнения, автоматизации и снижения интеграции. За прошедшие годы инфраструктура завода деградировала. Его технологии устарели: автомобильный завод, к примеру, изначально был сконструирован для применения метода сборки, при котором части спускались сверху вниз, с этажа на этаж, и собирались в целый автомобиль на нижнем этаже. Десятилетия промышленных процессов негативно сказались на почве и воде. Бо́льшая часть земли в этих местах превратилась в браунфилд – заброшенную промзону.

Ford Motor Company легко могла бы поступить так же, как ее конкуренты: закрыть предприятие, оградить его забором и построить новый завод на чистом, дешевом и легком для разработки участке. Но компания была заинтересована в том, чтобы продолжать производство здесь. В 1999 году Уильям Клей Форд – младший на новом для себя посту председателя правления взял обязательство пойти дальше. Он посмотрел на ржавые трубы и горы строительного мусора и принял вызов (и взял на себя ответственность) восстановить среду обитания. Вместо того чтобы оставить весь этот беспорядок и начать заново в другом месте («как стая саранчи», по выражению одного из рабочих), Форд решил помочь компании стать «своей» на этом месте.

Заняв пост председателя, Форд вскоре встретился с Биллом, чтобы изучить экорезультативное мышление. Короткая встреча переросла в целый вечер захватывающих дискуссий, а в конце вечера Форд привел Билла в свой новый, еще не законченный, офис на двенадцатом этаже, откуда открывался вид на стоящий невдалеке завод. Думал ли Билл, что сможет применить принципы, по поводу которых они дискутировали, к этому месту – выйти за границы ресайклинга и «эффективности» навстречу чему-то действительно новому и вдохновляющему? В мае Форд публично попросил Билла возглавить редизайн River Rouge от начала до конца.

Первым шагом стало создание Rouge Room в цокольном этаже головного офиса, где проектная группа – которая включала в себя представителей всех отделов компании, а также специалистов со стороны: химиков, токсикологов, биологов, специалистов по нормативам и представителей профсоюзов – могла бы собираться. Первоочередная задача заключалась в том, чтобы создать набор целей, стратегий и критериев прогресса, но членам группы также нужна была такая обстановка, которая сделала бы видимым их мыслительный процесс и поощряла поднимать трудные вопросы. Стены были покрыты рабочими документами, размещенными под огромными вывесками, чтобы каждый проходивший мимо мог видеть, что рассматривается в качестве социально, экономически и экологически обоснованных стандартов для измерения качества воздуха, среды обитания, сообщества, энергопотребления, отношений между работниками, архитектуры и не в последнюю очередь производства. Сотни рабочих приходили в Rouge Room (в шутку названную «комнатой мира» (peace room) – по контрасту с «командным пунктом» (war room)) в процессе проектирования, иногда на запланированные встречи, а иногда и с другими целями, с тем чтобы побывать в месте, где в воздухе кристаллизовались только что сформулированные намерения Форда.

Приверженность компании финансовой устойчивости прошла испытание огнем. Генри Форд чудом избежал банкротства во время Второй мировой войны и прилагал большие усилия, чтобы вновь поставить компанию на ноги. С тех пор чистая прибыль стала центром внимания во всем, чем бы ни занималась компания; каждая инновация должна была гарантировать прирост. Но группа была совершенно свободна в том, чтобы изучать инновационные способы повышения стоимости акций, и привычный для компании процесс принятия решений был обогащен всеми аспектами фрактального инструмента, рассмотренного нами в главе 5.

Как только Билл Форд распахнул двери для нового мышления, сотни рабочих и служащих из всех отделов компании – производства, управления каналами поставок, закупок, финансов, дизайна, качества окружающей среды, нормативных требований и НИОКР (не только в River Rouge) – стали приходить со своими идеями. Разумеется, приходилось преодолевать внутреннее сопротивление и застарелый скептицизм, воспринимавший экологические стратегии в лучшем случае как побочные для экономики, а в худшем как неэкономические по своей сути. Один из инженеров на одном из первых совещаний разразился следующей речью: «Я здесь не для того, чтобы говорить с каким-то экоархитектором об экоархитектуре. Я слышал, что вы хотите сделать световые люки на всем заводе, а мы здесь, у Форда, световые люки замазываем. Еще я слышал, что вы хотите посадить траву на крыше. Ну, и зачем я здесь?» (Впоследствии он стал одним из главных участников этого проекта.) И, как сказал один из ученых-новаторов компании, заслуживающее доверия научное подразделение компании – это «как крепость с глубоким рвом». Но, добавил он, «если бы вокруг проекта не шла борьба, то по определению он не мог бы быть очень важным».

Ford уже был уникальным среди автопроизводителей в этом отношении; под руководством тогдашнего директора по качеству окружающей среды Тима О’Брайена (и под влиянием Билла Форда, бывшего членом комитета по экологии)