Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей Страница 9

подразделение розничных систем Amazon разработало компьютерный инструмент, позволяющий автоматически рассчитать прибыль после продажи любого товара на сайте. В то время как конкуренты могли видеть валовую прибыль от данного товара, Amazon копала глубже. Возьмем, к примеру, игрушку стоимостью 10 долларов с валовой прибылью 40 процентов; это означает, что теоретически ретейлер может заработать 4 доллара после ее покупки по оптовой цене. Однако 40-процентная маржа ничего не значит, если игрушку требуется упаковать в какую-нибудь уникальную коробку, которая стоит дороже обычной, или если одна только стоимость ее снятия с полки и доставки составляет 5 долларов.

«Когда мы это запустили, это была революция», – сказал мне Глик.

Со временем Walmart активизировала свои онлайн-игры с ценообразованием, временами составляя серьезную конкуренцию Amazon. Например, в 2005 году руководители Amazon готовились к выходу шестой книги из серии о Гарри Поттере – «Гарри Поттер и Принц-полукровка», и компания обещала доставку в день релиза более чем 1,5 миллиона покупателей – причем в субботу.

Но вскоре после того, как Amazon отправила эти заказы, Walmart.com снизил собственную цену на эту книгу. Грили, в то время вице-президент Amazon по категориям физических носителей (куда входили и бумажные книги), должен был принять решение: возместить примерно 1 доллар или больше каждому из 1,5 миллиона покупателей, сделавших предварительный заказ, или ничего не менять, поскольку книга и так продавалась с 40-процентной скидкой от розничной цены. Из-за позднего вечера Грили не хватало времени посоветоваться с Безосом или финансовым директором Amazon. Он решил возместить деньги. Позже Безос скажет, что согласен с этим решением.

Грили полагал, что это правильное решение в отношении покупателей, но, похоже, здесь действовал еще один важный фактор. «Казалось, что все дело в Walmart», – сообщил мне еще один сотрудник Amazon, знакомый с этими обсуждениями.

Такое фокусирование на уравнивании цен с Walmart также создавало некоторые проблемы, например, когда инструмент ценообразования Amazon неоднократно снижал стоимость товара, чтобы сравняться с конкурентом, и это приводило к явлению, которое инсайдеры окрестили «смертельной спиралью». Amazon создала специальную группу, которая пыталась определить, как и в какой момент следует принять решение, что инструмент ценообразования должен отступить и больше не уравнивать низкую цену Walmart на данный товар, а вместо этого взять следующую по величине цену какого-либо конкурента. Эта инициатива получила название «Проект Несси» (Project Nessie). По словам представителя Amazon Джордана Дигла, в итоге от этой программы отказались: выяснилось, что инструмент не дает более выгодных результатов.

Хотя система ценового шпионажа Amazon помогла ей тягаться с Walmart в ценообразовании на онлайн-заказы, отслеживать цены в физических магазинах Walmart – и конкурировать с ними – было гораздо сложнее. Помните, что на протяжении большей части истории бентонвиллский гигант не только продавал товары в магазинах по более низким ценам, чем на своем сайте, но и менял цены в разных магазинах в зависимости от тех или иных факторов, включая местоположение торговых точек. Однако Amazon стремилась не просто к наилучшим ценам в интернете: Джефф Безос хотел предлагать покупателям наилучшие цены где угодно.

В начале 2000-х годов Amazon готовилась начать продажу товаров для здоровья и личной гигиены, и руководители компании хотели убедиться, что их цены на единицу продукции не хуже или даже лучше цен таких крупных конкурентов, как Walmart и Target, – вне зависимости от краткосрочных финансовых последствий.

«У нас было распоряжение: никто не должен иметь цены ниже наших», – рассказывала Мередит Хан, менеджер по продукции в команде.

Чтобы отслеживать цены в магазинах крупных ретейлеров, Amazon наняла временную работницу, которая посещала магазины и записывала цены на конкурирующие товары. Впрочем, ее довольно быстро выпроводили из магазина Walmart: возможно, дело было в том, что она использовала заметный планшет-клипборд. Следующий метод привлекал внимание не так сильно: сотрудники покупали ключевые товары в конкурирующих магазинах – исключительно для того, чтобы собрать информацию о ценах. У Хан, которой тогда не исполнилось тридцати, не было детей, однако она набивала тележку подгузниками разных брендов и размеров упаковки. Она возвращалась в штаб-квартиру и вываливала свой груз у рабочего места нанятой временной сотрудницы, которая затем вводила цены в компьютерную систему Amazon.

«Это было очень примитивно, но помогло эффективно подняться и начать работать», – сказала она.

Спустя годы, накануне сезона праздничных распродаж 2010 года, Amazon представила решение, которое сочла более удачным: приложение для айфонов под названием Price Check. Покупатели могли открыть приложение в магазине, отсканировать штрих-код на товаре и мгновенно увидеть стоимость того же товара на сайте Amazon.com. Для Amazon это была не просто игра цифрами с целью узнать, как цены компании соотносятся с ценами конкурентов в физической розничной торговле; этот метод эффективно подталкивал покупателей переносить часть своих расходов в интернет.

В декабре 2011 года Amazon вывела эту тактику на новый уровень: она предложила покупателям, воспользовавшимся приложением Price Check, 5-процентную скидку (до 5 долларов) на три разных товара. Руководители Amazon рассматривали это приложение как тактику сбора сведений о ценах на товары в таких крупных физических магазинах, как Walmart или Best Buy. Но в свете праздничной акции малый бизнес и политики отнеслись к ней гораздо более жестко. И неважно, что акция намеренно исключала книжные магазины – категорию независимых ретейлеров, способность уничтожить которую Amazon уже доказала.

«Акция Amazon – плата потребителям за визиты в небольшие магазины и уход оттуда с пустыми руками – это атака на малый бизнес[22], дающий людям работу в наших сообществах», – заявила сенатор Олимпия Сноу, лидер республиканцев в Комитете по малому бизнесу и предпринимательству при Сенате США. «Мелкие предприниматели ежедневно борются, пытаясь конкурировать с гигантскими ретейлерами вроде Amazon, и мотивировать клиентов шпионить за местными магазинами – это уже чересчур».

В штаб-квартире Amazon Безос кипел от злости.

По словам бывшего управленца, ставшего свидетелем этой сцены, бизнесмен жестко отчитал своих сотрудников: «Я предупреждал вас, что так и произойдет!»

Один из принципов лидерства Amazon гласит: «Лидеры мыслят по-другому и обследуют все углы в поисках нового способа обслужить клиентов». Но в данном случае, по мнению Безоса, руководители Amazon не смогли «обследовать все углы» и предугадать, как могут быть восприняты или даже искажены намерения Amazon.

«Джефф счел это косяком, потому что мы не разъяснили, что нововведение ориентировано в основном на большие магазины, – сказал мне Крейг Берман, тогдашний глава отдела коммуникаций Amazon. – Ему не понравилось, что в это втянули малый бизнес, в который никто вовсе не целился. И он чувствовал, что если бы [покупатели] знали, что мы преследуем Walmart, Target или Costco, то это никого бы не взволновало. Одна крупная компания борется с другой крупной компанией. Но не стоит