Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков Страница 86

Это все расходы, напрямую связанные с количеством проданного товара: например, фудкост, коммунальные платежи, оклады и бонусы линейного персонала. А постоянные издержки – это все, что не зависит от объема продаж и за что нужно платить, даже если продажи минимальны или их нет вовсе: аренда, оклады администрации, Интернет и так далее.

Когда мы смотрим, какие издержки сократить, лучше всего начинать с переменных и идти от самых больших в структуре расходов к самым несущественным. В ресторанах самые существенные статьи переменных расходов – это фудкост и расходы на линейный персонал. Постоянные издержки

При работе с постоянными издержками самое главное – не иметь в голове установку «эту статью расходов изменить невозможно». Я довольно часто наблюдаю такое мышление у управляющих – например, «а как я могу уменьшить аренду ресторана?». Очень просто – писать письма арендатору и доказывать, что аренда не рыночная и слишком высокая. У меня так получалось, и у вас выйдет.

Также, когда я работаю с постоянными издержками, я внимательно отсле живаю расходы на административную часть. Если у штурвала стоит неумелый капитан, то очень часто его тянет раздуть расходы на администрацию. У меня был случай, когда исполнительный директор увеличила штат менеджеров разовым решением во всех департаментах, потому что считала, что это повысит результативность. Эффект от такого действия оказался другой – бюрократия и неэффективность процессов и EBITDA.

Но мы немного отклонились от темы главы, поэтому давайте вернемся к обсуждению ключевых целей и принципов.

Наши верхнеуровневые цели

Если в нашем видении будущего наши Гости – гурманы и наша миссия – создавать уникальные гастрономические впечатления и развивать их вкусовой кругозор, и если мы хотим стать в этом лучшими, то наши верхнеуровневые цели должны соответствовать этому. Поэтому нашими верхнеуровневыми целями мы выбрали следующие:

1. Счастье сотрудников.

2. Счастье Гостей.

3. Счастье акционеров.

Эти цели взаимосвязаны между собой. Первые две – счастье сотрудников и Гостей – самые важные и направлены на поддержание жизнедеятельности и развития бизнеса. Прибыль в случае их достижения – это лакмусовая бумажка, подтверждающая, что цели достигнуты.

Для меня первичная цель – счастье сотрудников. Если сотрудники счастливы, то, как следствие, нет текучки, штат укомплектован, персонал обучен и качество сервиса будет на высоте. Если сервис на высоте, то будут довольны Гости, которые принесут деньги, и в итоге будут счастливы акционеры.

Каждый сотрудник ресторана обязан четко знать верхнеуровневые цели компании. В первую очередь это касается линейного персонала, который непосредственно взаимодействует с Гостями. Нет необходимости доводить до них понимание метрик и показателей. И это не благое пожелание, а исключительно практическая мера, которая позволяет рядовым сотрудникам в сложной ситуации принимать правильные решения.

Чтобы достигать верхнеуровневых целей, требуется непрерывное совершенствование. Именно поэтому совершенствование стало одной из ценностей, которую мы включили в наш культурный багаж. Ключевые ценности

Нет величия там, где нет простоты, добра и правды.

Лев Толстой, русский писатель

Следующий атрибут корпоративной культуры – это ценности. Рассказ о них я хочу начать с истории, приключившейся со мной на курорте «Роза Хутор». Как-то раз я приехал в ноябре в Сочи проверить готовность ресторанов к зимнему сезону и решил начать со встречи с командой одного из ресторанов. Изучая меню на предмет правильности его обновления, я случайно увидел в нижней части еле заметную надпись мелким шрифтом: «К вашему счету будет добавлено 10 % сервисного сбора». Я обомлел от такой инициативы руководителей ресторана. Управляющий, движимый целью удержать сотрудников в межсезонье, решил стимулировать мотивацию официантов и сделать это за счет Гостей, но без их ведома. Я считаю такое действие обманом, потому что в нашей стране автоматическое включение в счет чаевых в ресторанах не практикуется и Гости не ожидают такого. Такие неэтичные действия можно было встретить в банковской сфере, когда мелким шрифтом писали критичные для клиента условия договора, о которых, по мнению банка, ему лучше не знать.

Почему это произошло у нас?

Руководитель, принимающий решение, скорее всего, знал, что честность – наша ключевая ценность и в наших принципах есть правило «Мы никогда не обманываем Гостей». Однако он посчитал необязательным придерживаться этого правила. Его мотивировка заключалась в том, что так он хотел удержать сотрудников в межсезонье. Его личные принципы шли вразрез с нашими, и он посчитал возможным наши принципы нарушить. После второго такого нарушения мы сказали, что наше место работы ему не подходит, и попрощались с ним.

Если спросить вас, считаете ли вы себя честным, то уверен, что вы ответите утвердительно. Дело в том, что честность – важная декларируемая ценность для каждого человека. Однако убеждения в отношении ценностей могут сильно различаться – например, та же честность может трактоваться диаметрально противоположным образом. Скажем, для кого-то неприемлемо проехать на автобусе без оплаты даже одну остановку. А кто-то, будучи на государственной или корпоративной службе, убежден, что брать взятки и откаты – вполне нормально и честно. Или вот еще пример из ресторанной тематики: один Гость, когда обнаружит, что официант забыл включить в счет некоторые блюда, предупредит его об ошибке, а другой обрадуется свалившейся халяве и промолчит. При этом он будет считать свой поступок честным и стопроцентно найдет аргументы, оправдывающие его решение.

Разница в том, что у людей разные жизненные убеждения и принципы в отношении ценностей, на которых базируется принятие решений и поведение. Чтобы не было таких разногласий, в корпоративной культуре описываются принципы и правила. Фактически принципы и правила, сформированные на общечеловеческих ценностях, – это инструмент управления поведенческими проблемами в коллективе. Принципы и правила

В корпоративном мире увольнения чаще случаются не из-за отсутствия профессиональной квалификации, а из-за поступков, не соответствующих ожиданиям топ-менеджмента и идущих вразрез с корпоративными ценностями и правилами поведения. Мне приходилось увольнять суперпрофессиональных сотрудников, которые демонстрировали высокие результаты, но при этом плели интриги и не готовы были меняться. Я помню, как тяжело мне было принимать такие решения. Но лучше тактически потерять в моменте, чем совершить стратегическую ошибку, позволяя кому-то разрушать атмосферу доверия и уважения в коллективе.

Может возникнуть вопрос: а как сотрудникам понять, какое поведение приемлемо в компании, а какое – нет? И вот тут на помощь нам приходит корпоративная культура и ее раздел «Ценности». А если точнее, ценностные принципы ее лидеров, которые упаковываются в правила поведения для всех членов команды. Видение, миссия и ключевые ценности составляют идеологию компании и ее бренда.