Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков Страница 79

4. Ограничение в ответах. С моей повышенной мозговой активностью я часто перебивал сотрудников или невнимательно относился к их ответам. Иногда я задавал закрытые вопросы, в которых уже была заложена моя версия ответа. Это мешало раскрыть человеку его точку зрения и детально, честно поделиться со мной реальными событиями, происходящими в компании. Сегодня я задаю вопросы только открытого типа и внимательно слушаю, давая сотруднику время на развернутые ответы.

5. Неиспользование полученной информации. И, что было самым неправильным, после выходного интервью я убирал полученную информацию «в стол» – игнорировал полученные данные или смотрел на них сквозь пальцы, забывал и не внедрял изменения в компании. Сегодня сразу после интервью я исправляю сломанные процессы и оргструктуру не только на уровне подразделения или ресторана, но и на уровне всей компании.

На exit-интервью я обычно задаю следующие вопросы:

1. Почему вы начали искать новую работу? Какие у этого причины?

2. Оправдала ли компания ваши ожидания? Если нет, то почему?

3. Какие ваши запросы мы не реализовали?

4. Какие у вас были отношения с прямым руководителем?

5. Что больше всего вам нравилось в работе?

6. Как проходила ваша адаптация, когда вы вышли на работу?

7. Какие процессы больше всего фрустрировали вас и мешали достигать результатов?

8. Были ли у вас четкие цели и задачи?

9. Чувствовали ли вы свою ценность в компании?

10. Как бы вы описали корпоративную культуру нашей компании?

11. Что вам больше всего нравится и не нравится в вашем рабочем месте (кухня, бар, офис)?

12. Дайте, пожалуйста, 10 предложений о том, как можно улучшить условия труда в вашем подразделении и компании в целом.

13. Оцените от 1 до 10, насколько вы были удовлетворены каналами коммуникации в вашем подразделении и компании в целом (рабочие чаты, собрания и другие)?

14. Рассматриваете ли вы возможность снова работать с нами через некоторое время?

Сразу хочу заметить, что, скорее всего, в начале человек не будет делиться с вами истинными мотивами увольнения, а озвучит безобидные мотивировки типа «уезжаю в родной город» или «решил поменять профессию, выгорел». Я не рекомендую верить всему услышанному – правильнее будет аккуратно, через уточняющие вопросы искать истинные причины увольнения.

И последнее, что хочется повторить еще раз: главная цель проведения exit-интервью – попытаться удержать человека и выявить, что у вас в компании работает не так.

Главное об управлении коммуникациями

1. Информация – это энергия, которая заставляет бизнес-процессы всех подразделений компании синхронно работать и создавать общий результат.

2. Собирая информацию, не фокусируйтесь на привычных источниках, смотрите шире и используйте лучших друзей современного руководителя – поисковики и нейросети.

3. Оперативно извлекайте информацию, а не ждите, когда вам ее принесут на блюдечке. Это позволит вам быстрее выявлять проблемы и находить нетривиальные решения.

4. Если вы не структурируете и не упаковываете информацию для себя и других, то не удивляйтесь, что ваши совещания будут больше про уточнения, а не про поиск решений.

5. В момент, когда вы решили просто запомнить информацию, она начинает пропадать – сохраняйте ее в заметках своего смартфона, майндмэпах и облаке.

6. Информация – это кровь компании: когда ее движение между стейкхолдерами замедляется, процессы начинают работать неправильно и компания начинает «болеть».

7. Руководитель обязан выстраивать каналы коммуникации в организации, следить за их функционированием и повышать культуру коммуникации у коллег. Это его обязанность!

8. Обратная связь от сотрудников и Гостей – индикатор того, как мы создаем потребительскую Ценность. Относитесь к обратной связи как к дару, который может улучшить вас как руководителя и вашу компанию.

9. Если вы как руководитель хотите повысить лояльность и вовлеченность сотрудников, то вам не обойтись без системно выстроенного сбора обратной связи.

10. Выходное интервью – это возможность выявить, что привело человека к идее увольнения, и последняя возможность его удержать, а также понять, что «сломано» в компании и как это можно исправить. Что еще почитать об управлении коммуникациями

Ким С. Радикальная прямота. Как управлять людьми, не теряя человечности. Глава 11. Управление поведением Философия жизни

Культура съедает стратегию на завтрак.

Питер Друкер

В одном из наших ресторанов работал топ-менеджер, который проявлял феноменальные способности в достижении результатов, но не находил общий язык с коллегами. Он постоянно мутил интриги, хамил и подавлял инициативу своих людей. В какой-то момент у коллектива накипело, и из ресторана и поддерживающих департаментов стали поступать заявления на увольнение от хороших людей. Он был настоящим профессионалом, но человеком не нашей культуры. Я очень мучился с ним, хотел расстаться, но долго терпел, так как он закрывал серьезный кусок задач. Плюс я боялся потерять профессионала, который уйдет к конкурентам с нашими наработками, и представлял, как придется искать нового человека и заново вкладывать в него знания. В итоге я его уволил. И, как оказалось, это было единственно правильное, но сильно запоздавшее решение.

С ростом количества проектов я все чаще начал сталкиваться с похожими ситуациями: конфликтами, интригами, саботажем реформ и демотивацией хороших людей из команды. Я понимал, что все происходит из-за не соответствия культурных принципов некоторых членов команды с принципами компании, но не знал, как управлять таким поведением. Пообщавшись с более опытными коллегами, я узнал о понятии «корпоративная культура».

Как оказалось, это важный инструмент управления поведением и коллективным мышлением, влияющий на эффективность компании. В какой-то момент я осознал, что культура у меня в компании не сформулирована, не описана и не принята коллективом. А если не описана и не принята, то и спроса с людей из команды нет. Волей-неволей я был вынужден погрузиться сначала в изучение темы управления поведением, а потом в реализацию корпоративной культуры. Как мне кажется, я разобрался в этом вопросе, поэтому хочу поделиться с вами опытом.

Что же такое корпоративная культура, если объяснять простыми словами? Давайте начнем с понятия «культура».

Культура человека – это набор устойчивых убеждений и принципов, которые влияют на принятие решений и управляют поведением человека в повседневной жизни.

Культура компании – это основа ее идеологии, принципы мышления и правила поведения, которых лидеры и сотрудники придерживаются и которые практикуют в своей повседневной работе. Для того чтобы зафиксировать эти принципы и правила, создается корпоративная культура – документ, в котором зафиксированы основные убеждения и принципы лидеров компании в отношении ее сущности и правила поведения. Эти принципы помогают принимать правильные решения