Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков Страница 69

Вторая функция контроля, которая вытекает из первой. Основная цель на этом этапе – понять, насколько эффективно владельцы бизнес-процессов (сотрудник или подразделение) справляются с делегированной деятельностью. На основе полученных данных о происходящем руководитель оценивает эффективность каждого участника, слаженность и сонаправленность команды. Как вы понимаете, без запланированных показателей по ключевым метрикам трудно качественно оценивать эффективность и производительность исполнителей. Поэтому для меня оценка эффективности исполнителей через метрики и показатели, о которой мы говорили во второй главе, – важный инструмент управления.

Оценка эффективности позволяет своевременно выявить некомпетентного исполнителя или неправильную оргструктуру и скорректировать ситуацию без нарушения сроков и превышения бюджетов. Результаты оценки служат основой для координации дальнейших действий сотрудников и команды в целом. Обеспечение общей сонаправленности команды

Благодаря этой функции руководитель корректирует общие и индивидуальные цели, стратегию и тактику, адаптирует под них оргструктуру и систему мотивации. Например, когда я осознал, что франшизные пакеты не готовы спустя месяцы по причине некорректных оплат, то был вынужден отправить исполнителя к конкурентам и искать ему замену.

Обеспечение ответственности. К сожалению, в ресторанной индустрии для многих контроль – дисциплинирующий фактор, и без него сотрудники с внешним локусом контроля начинают филонить. Но если они знают, что им нужно каждую неделю отчитываться о результатах, у них появляется желание выполнять обещания. Таким образом, механизмы контроля устанавливают четкие обязанности и ожидания, что в дальнейшем облегчает привлечение к ответственности. Помощь исполнителю

Контроль в большинстве случаев помогает исполнителю хорошо сделать свою работу. Но если переборщить с контролем, это может демотивировать сотрудника. Излишняя помощь всегда забирает чувство свободы в принятии решений, а значит, снижает ответственность и вовлеченность. Я понял это, когда растил своих детей. Если вы не даете человеку принимать решения, он начнет терять интерес к работе. Например, когда дети, собирая конструктор, ошибаются и не понимают, что делать дальше, родителю не надо лезть с помощью без запроса. Если родитель влезает и говорит: «Давай покажу», обычно дети отвечают: «Не надо, я сам». Я помню, как с моим первым ребенком я забрал инициативу и сказал: «Нет, давай я все же тебе покажу, где проблема в сборе LEGO». Всегда, когда я делал это без его запроса, сын терял инициативу и бросал занятие: ему больше не было интересно. В итоге LEGO ему вовсе не зашло. Поэтому к другим своим детям я подходил и спрашивал: «Помощь нужна?» Поощрение за хорошо сделанную работу

Зачастую руководство, делегируя деятельность компетентным исполнителям, может не замечать высоких результатов, которых они достигают изо дня в день. Для такого руководителя высокие результаты – это норма. Контроль позволяет отмечать хорошо сделанную работу, которая иногда остается незамеченной, и поощрять исполнителей.

Контроль – важная компетенция, но это не означает, что менеджмент обязан тотально контролировать все и вся. Для меня, например, за счастье не заниматься контролем – я лучше буду что-то созидать. Однако есть типы сотрудников, которых я лично систематически контролирую. Когда контроль обязателен

Стресс не возникает от тяжелой работы. Стресс в первую очередь возникает из-за того, что вы игнорируете что-то, что необходимо было бы контролировать.

Джефф Безос, американский предприниматель, основатель и CEO Аmazon

В одном из наших ресторанов стали постоянно поступать жалобы от Гостей на сервис, которые я ежедневно читал в отчетах по CSI. Это продолжалось около месяца. Я созвонился с управляющей и спросил, с чем это связано. Она ответила, что не контролирует данный вопрос, потому что за это отвечает ее заместитель, она не может прокомментировать причины и ей необходимо уточнить информацию. Возникает вопрос: имела ли она право не контролировать такой важный процесс, как обратная связь от Гостей? По моему мнению, нет.

Проблемы не прилетают вдруг из ниоткуда, как и стресс не возникает на ровном месте. Все это происходит из-за игнорирования вещей, которые мы не должны игнорировать.

В моем списке есть четыре типа сотрудников, деятельность которых я всегда держу на контроле:

1. Новые сотрудники на испытательном сроке.

2. Сотрудники, несущие ответственность за реализацию стратегических целей.

3. Сотрудники – владельцы бизнес-процессов с большими рисками по безопасности.

4. Сотрудники, которые находятся не на своем месте.

Новые сотрудники на испытательном сроке

Новичкам требуется время, чтобы адаптироваться и понять, как все устроено в компании. Руководитель обязан на первых порах контролировать деятельность сотрудников, только что приступивших к работе, чтобы убедиться, что они интегрировались в процессы и адаптировались, и понять, как они справляются с принятыми полномочиями и в состоянии ли достигать требуемого результата. Если этого не делать и сразу дать человеку карт-бланш, то тут, как говорится, фифти- фифти: может, повезет, а может – нет. Сотрудники, несущие ответственность за достижение стратегических целей

Тут может возникнуть вопрос, сколько людей, занимающихся достижением таких целей, я контролирую. Ведь процессов по достижению стратегической цели и их владельцев может быть очень много. В моем случае – обычно около трех. Во-первых, масштабирование: я контролирую деятельность проджект-менеджеров проектов. Во-вторых, текущая операционная деятельность: я контролирую управляющих проектами через опережающую метрику SCI, которую мониторю практически каждый день. В-третьих, я контролирую деятельность по совершенствованию процессов компании – например, создание базы знаний. Владельцы бизнес-процессов с большими рисками по безопасности

Финансовая, юридическая, пищевая, пожарная и кибербезопасность – все это нельзя пускать на самотек. Приведу пару примеров.

Когда мы заключаем договоры аренды, я всегда прошу юристов предоставить мне короткую справку по всем условиям договора, которые могут создать риски. Неправильно заключенный договор – это огромный риск для будущей финансовой безопасности ресторана. Или другой пример: я считаю, что каждый год должен проходить финансовый аудит компании на системной основе.

Когда есть риски нарушения безопасности всей системы бизнеса, менеджмент обязан держать ситуацию на контроле. Сотрудники, которые находятся не на своем месте

Бывает, что личностные характеристики человека не соответствуют занимаемой должности и его производительность вызывает глубокую печаль: он системно проявляет безответственность и косячит. Его надо как можно быстрее отправить к конкурентам, а до тех пор, пока мы не найдем ему замену, он должен быть под пристальным присмотром руководителя. Такие «космонавты» часто к нам залетают, но главное, чтобы они не задерживались и быстрее сходили с орбиты вашей компании к конкурентам. Типы контроля

В начале своего управленческого пути я совершал одну и ту же ошибку: контролировал исключительно итоговые результаты. Я заметил, что многие начинающие руководители тоже развивают бурную деятельность