Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков Страница 67

Период адаптации

Как-то до меня дошла обратная связь от Гостей одного из наших ресторанов. Примерный смысл такой: «В гостевом туалете уборщица в раковине стирала грязную тряпку при Гостях». «О ужас! Как такое могло произойти?» – спросите вы. Рассказываю. Управляющий вывел нового сотрудника клининга на стажировку без обучения и адаптации. Результат не заставил себя ждать – сотрудница, полная энтузиазма, стала мыть полы и периодически полоскать тряпку в гостевой раковине на глазах обомлевших посетителей. Это классическая ошибка в делегировании у начинающих руководителей – передавать полномочия без обучения и адаптации, особенно когда нужно срочно заткнуть дыру в оргструктуре.

Адаптация – это процесс, состоящий из двух основных направлений: ознакомления сотрудников с условиями, требованиями, правилами работы в компании и помощи с их мягкой интеграцией в коллектив.

Для чего нужна адаптация? Период адаптации – это всегда стресс для любого сотрудника. Любому впервые вышедшему на работу сотруднику необходимо освоиться, разобраться с функционалом, культурой компании и приспособиться к уже сформированному коллективу. И от того, как он пройдет этот период, зависят его вовлеченность и результативность в будущем.

Недопустимо выпускать официантов и уборщиц в зал или поваров на кухню без адаптации и соответствующей подготовки. Проскакивая этот этап, руководитель своими действиями формирует некачественный сервис. А это уже серьезный проступок в отношении Гостей и ресторана в целом.

У нас процесс первичного ознакомления сотрудников с условиями, требованиями и правилами проходит на welcome-днях. О том, как они проходят, мы поговорим в главе «Управление поведением», в параграфе «Культурная прививка».

Чтобы «вписать» вновь прибывшего сотрудника в команду, мы прикрепляем к нему наставника с опытом. Роль наставника состоит в следующем: провести экскурсию по ресторану, познакомить сотрудника с коллективом, рассказать о процессах и структуре управления и помочь пройти первые испытания задачами. Цель наставника – ввести человека в должность. И, с одной стороны, это нужно делать максимально мягко и безболезненно, а с другой – максимально быстро. Тут важен баланс.

Наставника назначает руководитель подразделения, куда пришел работать новичок. Как правильно выбрать наставника?

1. Наставник занимает или занимал похожую должность по специфике профессии. Например, бригадир официантов становится наставником помощника официанта.

2. Наставник – один из лучших специалистов в своем направлении деятельности. Он пользуется уважением в коллективе.

3. Наставник проявляет лидерские качества: умеет коммуницировать, у него есть терпение и желание помогать.

4. У наставника есть навык вводить человека в должность. Тут ему на помощь приходят разработанные документы – например, пособие для новичков, в котором описаны правила и принципы поведения и принятия решений, принятые в компании.

Делегируя деятельность новому сотруднику, дайте ему время и помогите адаптироваться – ознакомиться с условиями работы, разобраться в процессах и мягко влиться в коллектив.

Также хочу отметить, что сотрудник, не прошедший нормальную подготовку и адаптацию, не несет ответственности за ошибки в своей работе. Вся ответственность за его провалы лежит на плечах руководителя! Право на ошибку

Когда моему сыну Луке стукнуло четырнадцать лет, он уже достаточно много самостоятельно летал, так как учился в Великобритании. Однако билеты заказывали ему я, жена или мой ассистент. Как-то на каникулах он обратился ко мне с просьбой купить ему билет в Грецию: туда его пригласил погостить школьный приятель. Я сказал ему, что пришло время самостоятельно заказывать билеты. Для него это был совершенно новый опыт, и он не знал, как искать рейсы, какую предпочесть авиакомпанию, по каким критериям лучше выбирать и как покупать билеты. Я понимал, что, пройдя через такой опыт, он получит самый лучший урок и что риск минимальный – цена нового билета.

Купив самый дешевый несдаваемый билет в малоизвестной чартерной компании на одном из агрегаторов, сын был счастлив. Но через пару дней счастье сменилось на ужас: приятель попросил прилететь на пару дней позже, и билет надо было менять. Авиакомпания говорила, что надо обратиться к компании-продавцу, а у агрегатора автоответчик много раз перенаправлял и в итоге сбрасывал звонок. На замену билета у Луки ушло полдня, он испытывал беспокойство, но благодаря этому опыту узнал многое – например, что лучше заказывать билеты напрямую у авиаперевозчика. В итоге я был счастлив: мой сын освоил новый навык и теперь перестанет тревожить меня по этому вопросу.

В делегировании есть две большие выгоды для руководителя. Первая – высвобождение личного времени для важных и стратегических задач. Вторая – делегирование дает возможность сотруднику развиваться через ошибки. Мы так устроены, что только через действие, ошибки и рефлексию мы лучшим образом усваиваем информацию и понимаем принцип решения задачи. Гормон стресса (кортизол) – это создатель крепчайших нейронных связей. Когда сотрудники ошибаются и находят решение сами, то в итоге лучше и быстрее усваивают информацию и в дальнейшем быстрее приходят к результату. Поговорка «На чужих ошибках не учатся» несет в себе глубокий смысл.

Делегируя сотруднику задачи с правом на ошибку, мы даем ему возможность обучиться на практике и максимально хорошо усвоить принципы решения задачи.

К такому делегированию и руководитель, и сотрудник должны быть подготовлены:

1. Руководитель обязан понимать, что решение задачи, возможно, затянется, так как сотрудник может ошибаться, рефлексировать и начинать заново. На это требуется время.

2. Необходима культура безопасности ошибок. Без ее наличия сотрудники не будут приходить к руководителю с затруднениями, а будут ставить решение задачи на паузу.

3. Сложность решаемой новой задачи должна быть среднего уровня – не слишком легкой и не слишком трудной, чтобы сотрудник не «надорвался» и не потерял мотивацию.

Безусловно, срочные и важные задачи с вероятностью большого урона в случае ошибки необходимо делегировать человеку ответственному и способному справиться с их выполнением. Но задачи легкого уровня с низким уровнем рисков и временным запасом лучше делегировать без оглядки ́ на то, что человек ошибется. Главное, чтобы он понимал, что, встретившись в процессе с затруднениями, обязан приходить за помощью в момент их возникновения и не останавливать работу.

Главное о делегировании

1. Делегирование – это не «поставил задачу и забыл о ней». Это сложный процесс со своими правилами, которые надо знать!

2. В теории предприниматель должен заниматься стратегическими задачами, а все остальное – делегировать. В жизни все зависит от контекста, в котором пребываете вы как руководитель и ваша компания.

3. Со