Менеджмент глазами ресторатора - Борис Зарьков Страница 57

множества книг, в том числе моей любимой «Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха». Во время ужина я спрашивал, как работать с вовлеченностью топ-менеджеров, повышать их эффективность и быстро выявлять значимые для них мотиваторы. Маршалл рассказал, что самый эффективный метод, который он изобрел, – это метод «Шесть вопросов FeedForward». Этот метод поможет вам стать эффективнее, сонастроиться в видении развития компании и сотрудника, понять его мотиваторы.

Метод заключается в следующем: каждый квартал руководитель обязан лично, один на один встречаться со своими прямыми ключевыми сотрудниками. Принцип построения беседы простой: вы как руководитель задаете вопросы и выстраиваете диалог: «Вот что я думаю; а что думаете вы?» Разберем эти вопросы.

1. Куда мы движемся?

Обсудите это с коллегой. Начните с того, что первым поделитесь своими мыслями: «Я как руководитель вижу траекторию развития нашей компании и вашего подразделения вот так. У нас были достижения и изменения. А вы как считаете, куда нам следует двигаться?» Обсудите последние изменения, перестановки, спросите, что об этом думает ваш коллега. Здесь происходит сонастройка вашего и его видения развития компании и подразделения, которым руководит этот человек. 2. Куда вы движетесь?

Сначала поделитесь своим мнением: «Цель вашей работы я вижу вот в чем…» – и перечислите основные стратегические цели и проектные направления, которыми, по вашему мнению, должен заниматься этот сотрудник. Потом уточните: «А как вы считаете, каковы ваши основные задачи на этот год? Поправьте меня и скорректируйте, если я неправ». Тут важно выявить и согласовать, как общие цели компании сонастроены с целями сотрудника и как ваши цели как руководителя сонастроены с видением сотрудником его целей. Вам обоим важно понимать, совпадают ли стрелки ваших стратегических компасов. 3. Что, по вашему мнению, у вас получается лучше всего?

Дальше нужно сонастроить видение ценности от работы сотрудника. «Я как ваш руководитель считаю, что у вас получается лучше всего вот что…» Затем задайте вопрос: «Как вы сами считаете, что вы делаете лучше всего? Чем больше всего гордитесь?» Задав этот вопрос, мы можем узнать очень многое, чего не замечаем в повседневной жизни. 4. Какие есть предложения по улучшению?

Начните так: «По моему мнению, вот что может улучшить нашу компанию…» Как руководитель спросите: «А какие у вас есть предложения по улучшению? Какие процессы в организации вам мешают? Назовите три самых бестолковых». Идея в том, чтобы взглянуть, что вы вместе думаете о будущем, а не о прошлом. Гораздо интереснее узнать, что человек думает о том, как что-то улучшить, а не о том, как оценивает прошлые ошибки компании. Затем задайте еще один вопрос: «Если бы вы были коучем для самого себя, какой совет вы бы себе дали?» В ответ вы услышите поразительные предложения и можете использовать это, сказав: «Ваши идеи гораздо лучше тех, что я себе представлял». 5. Чем я могу помочь лично вам как руководитель?

Спросите: «Чем я могу помочь вам как руководитель, чтобы повысить вашу вовлеченность в реализацию улучшений, которые мы обсудили?» Именно в этот момент начинают выявляться значимые мотиваторы. Просто слушайте. 6. Что вы можете порекомендовать мне как руководителю, чтобы повысить мою эффективность?

Ответ на этот вопрос слушайте внимательно – это ценная информация, помогающая вам увидеть себя как руководителя со стороны.

В конце беседы можете добавить: «Если когда-либо у вас возникнет чувство неясности или сомнения относительно приоритетов и направления развития, то приходите, я всегда открыт к обсуждению».

Если вы будете обсуждать эти шесть пунктов каждые три месяца с вашими топ-менеджерами, то у вас не будет никаких причин для разногласий и неясности насчет мотивации сотрудника. Когда вы так говорите с сотрудниками об их переживаниях, хотелках, задачах, целях, то люди начинают лучше осознавать свою значимость, место в компании и цели. Особенно если после разговора вы фиксируете все, что говорил сотрудник, и будете действовать в соответствии с этим.

Нет синхронизации смыслов и желаний – нет синергии.

К сожалению, в подавляющем большинстве российских компаний, особенно средних и малых, подобные разговоры не ведутся совсем. Смыслы, которые преследует работник, не реализуются, желания не исполняются – на их место приходит непонимание и стремление уйти в поисках лучших взаимоотношений. Непреднамеренная демотивация

Если задуматься, то, по идее, все сотрудники устраиваются на работу с надеждой, что их ожидания сбудутся. Ну правда, было бы странно устраиваться на работу в компанию, зная, что ты будешь просто ресурсом. К сожалению, после начала работы не все ожидания оправдываются. Конечно, они могут быть изначально иррациональными и несбыточными. Но чаще ожидания не оправдываются, потому что разбиваются о корпоративные барьеры, например о начальников-бюрократов и манипуляторов. Столкнувшись с такими руководителями, сотрудники разочаровываются, демотивируются и теряют вовлеченность.

Демотивация имеет накопительный эффект. Если руководитель длительное время не замечает скрытые сигналы и игнорирует недовольство и запросы, то сотрудник начинает соответствующе себя вести: сначала старается удовлетворить свой запрос, а затем, если теряет веру, начинает филонить, саботировать работу, плести интриги и в результате увольняется.

У меня есть огромное количество примеров непреднамеренной демотивации сотрудников руководителями. Непреднамеренная демотивация означает, что руководитель даже не догадывается, что своими действиями разрушает мотивацию коллег. Приведу пару самых ярких случаев, открывших мне глаза на эту проблему.

Первый случай произошел со мной давным-давно, в 90-х, когда я еще работал по найму ассистентом руководителя мебельной компании. Мой босс решил провести корпоратив для руководителей подразделений офиса, их заместителей и сотрудников, перевыполнивших план по продажам. Он попросил меня вместе с руководителями подразделений составить список и пригласить сотрудников. Каково же было мое удивление, когда сразу после приглашения мне стали звонить сотрудники, не попавшие в список, с вопросом: «Почему меня не пригласили, а других позвали?» Сначала я не понял, в чем дело, а потом выяснилось, что я нечетко сформулировал руководителям департаментов задачу, кого звать. В результате руководитель отдела маркетинга и руководитель департамента закупок проявили инициативу и пригласили всех сотрудников своих подразделений. Об этом узнали сотрудники других подразделений и возмутились. Таким образом, я своими действиями демотивировал многих людей и поставил своего руководителя в неловкое положение. В итоге мне пришлось извиняться, а ему – звать всех.

Или другой пример из ресторанной жизни. Когда мы вводили KPI для шеф-поваров, то недостаточно их вовлекли в эту тему, не объяснили, для чего это делается, не спросили их мнение о метриках, показателях и долях распределения в системе бонусов. В итоге получили недовольных шефов, грозящих уволиться, потому что они посчитали, что