Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей Страница 52

компании Bombas была отличная рентабельность, и ей удалось создать лояльность к бренду в категории одежды, известной своей лимитированностью. В итоге Walmart предложила за стартап 125 миллионов долларов; при этом Bombas хотела получить 175 миллионов. Если бы переговоры состоялись на год или два раньше, Лоре, возможно, смог бы единолично протолкнуть такую сделку. Но Форан и менеджмент физических магазинов не проявили заинтересованности в появлении носков Bombas в магазинах Walmart, а другие управленцы компании к этому времени уже скептически относились к стратегии покупок Лоре.

«Знаете, я просто хотел бы, чтобы мы совершили еще три-пять-семь подобных сделок, – рассказывал Данн, имея в виду покупку Eloquii. – Этого не произошло. И в то время меня это сильно расстраивало. Мы очень старались добиться своего, но если со смирением оглянуться на два года назад, то я получил урок: ретейлер, который в основном продает чужие бренды, вряд ли станет покупать десять или двадцать брендов, когда экономически выгоднее импортировать специалистов и понять, как производить эти бренды».

Не на пользу Данну пошло и то, что он рассказал о своих планах постороннему человеку – пусть даже своему наставнику. Осенью 2018 года предприниматель обедал с Микки Дрекслером, легендой американского ретейла, занимавшим посты генерального директора в Gap и J. Crew. Они встретились за ланчем в любимом местечке Дрекслера в нью-йоркском районе Сохо – итальянском кафе Sant Ambroeus. В ходе, как казалось Данну, частной беседы он открыл один секрет: Walmart обсуждает возможное приобретение стартапа Away, занимающегося выпуском чемоданов и других аксессуаров для багажа.

Когда вскоре после этого один репортер сообщил о переговорах, в Walmart поползли слухи, что журналист подслушал разговор Данна и Дрекслера в ресторане. На самом деле неизвестно, кто проинформировал журналиста, однако управленцы из Бентонвилла, привыкшие к корпоративной культуре осмотрительности, задались вопросом, почему новости о покупках или переговорах в секторе электронной торговли часто просачиваются в прессу. Возможно, кто-то намеренно сливает информацию, чтобы попытаться оказать давление на Форана, Макмиллона или Биггса, чтобы они поддержали более амбициозные – и дорогостоящие – приобретения?

Со временем всем стало ясно, что идея приобретения брендов, ориентированных на цифровое поколение, зашла в тупик. Лоре перестал активно ратовать за такие сделки, и фокус сместился на обсуждение возможностей создания с нуля собственных брендов Walmart, рассчитанных на потребителей цифрового поколения, – брендов, которые также можно было бы продавать в магазинах Walmart. При Данне компания в 2018 году представила бренд матрасов Allswell, призванный конкурировать с другими производителями матрасов типа bed-in-a-box («матрас в коробке») – такими, как Casper и Tuft & Needle. Команда Данна также работала над созданием нового косметического бренда, но он так и не увидел свет.

К середине 2019 года Данну сообщили, что он больше не подчиняется Лоре. Его новый начальник, ветеран Walmart и Sam’s Club по имени Эшли Бьюкенен, давил на Данна и управленцев Bonobos и Eloquii, требуя сократить расходы. Предприниматель без восторга отнесся к новым условиям.

«Я был крайне плохим сотрудником, – признавался Данн много лет спустя. – Просто негодным. Во мне слишком много бунтарского, чтобы так работать».

В то время как для Лоре бунтарский характер Данна был терпим и даже приветствовался, Бьюкенен вовсе не считал его забавным или очаровательным.

«Как только меня перевели на материнский корабль[81] заниматься отчетностью, я стал совершенно неэффективным», – говорил Данн.

Через несколько месяцев его уволили.

Глава 10

Старая школа против новой

Хотя шумиха вокруг стратегии приобретений Лоре вызвала недовольство, возможно, наиболее серьезной проблемой для руководителей Walmart, включая Форана и финансового директора компании, был тот факт, что Лоре и его заместители регулярно не выполняли намеченные показатели эффективности подразделения электронной торговли.

В автобиографии Сэм Уолтон писал: «Я иногда слышал, как меня сравнивают с Финеасом Тейлором Барнумом[82] из-за того, что я люблю выступать перед публикой и рассказывать – об идее, магазине, каком-то продукте, о компании в целом – о том, на чем я в данный момент сосредоточен. Но под этой личиной у меня всегда скрывалась душа управленца – человека, который хочет, чтобы все работало хорошо, потом еще лучше, а затем наилучшим образом».

Немногие из тех, кто долго общался с Лоре, будут оспаривать его превосходное умение продвигать, поддерживать и видеть перспективу – некоторые даже могут назвать их «уолтоновскими». Причина, по которой так много талантливых людей соглашались на него работать, так много успешных инвесторов стремились его финансировать и так много потребителей совершали покупки в его компаниях, заключается в том, что он был велик в этой роли. Он был первоклассным стратегом и разработчиком целей.

Однако все больше наблюдателей внутри Walmart начинали сомневаться, что он или кто-то другой из его команды обладает оперативными навыками, необходимыми для подкрепления всех этих громких фраз. Такой логичный и дисциплинированный руководитель, как Форан, не мог согласиться с убыточными методами работы подразделения электронной торговли, а также с неспособностью его менеджмента добиваться прогнозируемых показателей. Именно совершенство операционной деятельности лежало в основе культуры Walmart. Но Лоре и его помощникам оно казалось чем-то второстепенным.

«Одно дело – не выполнить свой план; но не знать, что вы не выполняете какой-то план, – это смертный грех, – сказал мне один бывший менеджер отдела логистики Walmart. – Вы теряете доверие к себе как к управленческой команде, потому что в определенный момент это свидетельствует о том, что вы не понимаете свой бизнес».

По словам управленцев того периода, перед подразделением электронной торговли стояла комплексная проблема. Прежде всего, высшие должностные лица Walmart часто брали внутренние цели, которые ставили руководители цифрового подразделения, и взвинчивали их до нереальных высот. Кроме того, лидеры электронного подразделения считали, что плавают в гораздо более изменчивом океане, нежели их коллеги, управляющие физическими магазинами, особенно с учетом доминирования их конкурента № 1 – компании Amazon.

«Мы приходили и говорили: “Вот величина, в которой мы уверены”, – рассказывал мне один бывший управленец из отдела электронной торговли. – Я думаю, что любой хороший менеджер сказал бы: “Давайте сделаем больше этого”. Однако из Бентонвилла приходили такие цифры, что мы просто говорили: “Мы считаем, что нам этого не добиться”».

Раз за разом подразделение Лоре не достигало поставленных перед ним целей, что вызывало напряжение, которое «пронизывало все», как сформулировал этот управленец. Невыполнение плана в сфере электронной торговли также влияло на бонусы руководителей подразделения физических магазинов. Например, годовые бонусы Форана в значительной степени зависели от операционной прибыли американского подразделения Walmart, которое включало в себя подразделение электронной торговли под управлением Лоре. Однако на годовых бонусах Лоре эта операционная прибыль не сказывалась: предпринимателя