Альпина ПРО бизнес. Рестораторы - Владимир Жолобов Страница 38

ничего не было. Мы же открываем все время проекты совместно, и я бы не сказал, что жестко на грабли хоть раз встал. У меня все гладко прошло. Вот через месяц девятый ребенок родится – вот это жестко. Девятый раз становлюсь на грабли. Это сложно. И это самая сильная мотивация. И в работе, и в движении, и в продвижении, и в развитии, и во всем. Семья, конечно, очень помогает.

О книгах

У меня есть прекрасная книга «Шеф»[25], где описаны все техники работы. Она толстенная, огромная. В ней расписано все от и до, начиная от соусов, бульонов и заканчивая приготовлением блюд. И тесто, и десерт, и все подряд.

Понимаете, каждая книга дает свои знания. У меня в память о Мексике три десятка книг, по Греции десять, по Норвегии пятьдесят. Ребята приезжают, смотрят, спрашивают: а что можно почитать: Я говорю: а что ты хочешь? В каком направлении работаешь сейчас? Какую кухню тебе нужно развивать? И все. Тогда уже даешь советы. Народ сейчас книги в электронном виде читает. Но мне все-таки ощущать нужно. Книга должна быть живой.

О счастье

Семья, дети – это счастье. Но есть другое счастье – это профессия, которую ты любишь. Мы все равно 70 % своего времени проводим на работе. Как бы ты ни хотел уделить время всему остальному, ты все равно на работе. Поэтому счастье – это работа, которая приносит тебе удовольствие, приносит тебе какую-то благодарность, финансы. Это круто. Если ты идешь на работу и она тебе нравится, значит, ты счастливый человек.

Меня спрашивают, готовлю ли я дома. Да, я дома готовлю. Мне нравится это делать. В выходной день дети знают, что папа должен встать и сварить рисовую кашу на рисе арборио. Больше никто не варит такую рисовую кашу. То есть для ризотто я варю рисовую кашу. И это счастье – ты умеешь круто приготовить, ты можешь накормить людей, и люди будут довольны. Получить этот кайф – это здорово, значит, ты нужный человек в этой жизни. Не только для семьи и своих детей, но и для всего общества и даже для Вселенной. Получается, что мы несем счастье для людей.

Олег Флеганов

■ основатель «Реста Менеджмент»

Цель конечна. Поэтому у нас просто есть путь

О том, как я пришел в ресторанный бизнес

Когда мы начинали строить свой ресторанный бизнес, учиться было негде. Поэтому мы ездили за границу, смотрели, как там работают.

Свой первый проект мы начали строить в 1998-м, вдохновившись поездкой в Ирландию. Очень нам хотелось сделать в Екатеринбурге классический пивной ирландский паб. На тот момент у меня была крупная оптовая алкогольная компания, и паб стал бы, как мне тогда казалось, логичным шагом для ее развития. Да и просто хотелось свой он-трейд. Тут надо сказать, что в те времена наши иностранные партнеры делили торговлю алкоголем на оф-трейд (магазины) и он-трейд (рестораны и бары).

В Екатеринбурге этот сегмент был совсем не развит. Мы начали стройку, наняли дизайнера из Ирландии, но тут грянул кризис, доллар улетел вверх, и проект пришлось свернуть. Учитывая, что помещение под паб было далеко от центра, я решил во время этой паузы сменить концепцию. Вдохновившись Пушкиным в Москве, решил построить в особняке ресторан с русской классической кухней премиум-класса, с расчетом, что на такое в любой кризис всегда будет спрос. Так в 2002-м появился мой первый проект «Троекуров», который работает и радует меня (надеюсь, что горожан и гостей города тоже) до сих пор.

О самом важном уроке

Много всего было, что принято называть уроками, – пожары, воровство, предательство. Но я с детства учусь быть готовым к подобным нехорошим вещам. Стараюсь ко всему относиться философски – ничто не вечно, как мы знаем. Так что просто делаешь выводы и идешь дальше.

Так было с первым крупным пожаром. Это был 2005 год, горела крыша «Троекурова». Никто не пострадал, но крышу и залитый водой интерьер нужно было восстанавливать. В тот момент стало понятно, что нужно страховать абсолютно все в бизнесе и иметь свою внутреннюю систему безопасности. Так появились специальные люди в компании, отвечающие за эти направления. И когда через семь лет случился пожар в пабе James, весь ущерб возместила страховая, хотя и пришлось посудиться.

О мотивации

Мне просто нравится то, что я делаю. Нравится создавать рестораны, нравится процесс и результат. Ты долго работаешь, не упускаешь из внимания ни одну мелочь. Постоянно находишься в процессе, в драйве. А потом понимаешь, что создал совершенно новый проект, что-то, что можно потрогать, чего не было до этого в городе. Прекрасный момент, немного волшебства, вот его не было, а теперь тут можно провести время. И видишь, как люди начинают туда приходить и их становится все больше. Они искренне благодарят, и в этот момент понимаешь, что ты не зря живешь – создаешь то, что нравится другим. Ну и плюс я всегда говорю своей команде – мы с вами развиваем наш город. Ответственно и профессионально.

Разумеется, было бы неправдой сказать, что экономическая составляющая неважна, она тоже добавляет мотивации, деньги пока же не отменили.

Не хочется говорить громких слов, но нашу миссию мы чувствуем (я уж точно) в изменении нашего города к лучшему. Когда мы открываем ресторанные проекты, мы, конечно, думаем в том числе, и хочется верить, что наша деятельность успешна

«Реста Менеджмент» работает с 2002 года, она стала своего рода большой ресторанной школой. Почти все основатели других ресторанных проектов Екатеринбурга, шеф-повара и многие рядовые сотрудники начинали когда-то в нашей компании.

О том, как открыть свой ресторан

Сначала надо хорошо взвесить – а надо ли вам это? Но если все-таки решились, то вам просто необходимо иметь надежную команду и быть уверенным в ней на 100 %. И главное – хорошо считать еще до начала строительных работ, учитывать максимально все до копейки, включая инфляцию, чтобы бюджет в 40 млн не превратился в 80. Также стараться не допускать компромиссов, не говорить себе «и так сойдет».

Нельзя переоценивать себя и размеры будущей прибыли. Рестораторы всегда живут в условиях неопределенности. Не обещайте слишком много инвесторам – потом случаются конфликты и расходы.

О главных KPI и средней окупаемости ресторана

Мы делим качественные и количественные показатели KPI. Ежедневно проверяем все наши рестораны с точки зрения качества. У нас разработана система оценки качества сервиса, продукции, всей ресторанной деятельности. Вся система максимально прозрачна и понятна. Количественные показатели – списания, ревизии, выручку, поток гостей, средний чек – мы мониторим на разных уровнях. Я отслеживаю всегда последнюю строчку, если что-то мне в ней не нравится, то начинаю изучать остальные показатели, но при этом и какие-то рандомно проверяю.

На окупаемость мы закладываем от трех-пяти лет. Но сейчас с учетом всех экономических условий эти сроки могут увеличиваться.

Желательно, чтобы уже на первом месяце ресторан вышел на точку безубыточности. В крайнем случае – на втором. Иначе не стоило открываться. Если этого не происходит, то в первую очередь мы проверяем качество продукта и сервис. Если на этом этапе все в порядке, то далее начинаем оценивать концепцию – правильно ли мы ее выбрали и не стоит ли ее скорректировать. Мы больше двадцати лет на рынке и уже опытным путем понимаем аудиторию. Идем от места, от локации и от размера: вот тут хорошо встанет такой формат, а тут – другой. Ну очевидно же, что странно будет смотреться премиум-ресторан в спальнике или промзоне.

О дефиците кадров

В нашей компании сейчас активно развивается корпоративная культура. Для каждого сотрудника создается трек или, как сейчас говорят, дорожная карта – как он может вырасти в компании согласно его запросам.

Мы расширяем социальные пакеты и даем людям гарантии. Постоянно мониторим рынок кандидатов и уровень зарплат, чтобы оставаться в рынке. Помимо финансовой мотивации развиваем эмоциональную. У нас сотрудники играют в футбол от компании, занимаются скалолазанием и ходят в бассейн. У нас есть даже массажист в штате, и мы