Победитель продает всё. Amazon vs Walmart. Эпическая битва между супермаркетами и маркетплейсами - Джейсон Дель Рей Страница 36

войну, и некоторые из самых популярных американских брендов товаров повседневного спроса попали под этот перекрестный огонь. Одна из главных проблем, по их словам, заключалась в том, что алгоритм уравнивания цен Amazon определял самую низкую цену за единицу или за унцию[69] для данного товара – даже если он был в огромной упаковке в Costco – и затем применял ее к соответствующему товару на Amazon, даже если размер упаковки там был намного меньше. По словам менеджеров, это имело длительный эффект «просачивания».

Скажем, Costco продавала за 12 долларов коробку с 40 пакетами сока, то есть около 30 центов за пакет. Но Amazon предлагала гораздо меньшую упаковку того же товара, например из 6 пакетов. Алгоритм Amazon брал цену в 30 центов за пакет для коробки Costco из 40 пакетов и применял к упаковке из 6 пакетов; в результате Amazon взимала всего 1,80 доллара за упаковку, по-видимому оставаясь при этом без прибыли, если учесть стоимость доставки. Walmart, обнаружив это, предполагала, что бренд данного сока предлагает Amazon более низкую оптовую цену, и оказывала давление на этот бренд, заставляя снизить оптовую цену для Walmart, чтобы она могла сравняться с ценой Amazon.

На этом эпопея не заканчивалась. Несмотря на то что эти новые невыгодные товары были отчасти результатом их собственной технологии уравнивания цен, сотрудники Amazon часто усиливали давление на бренды CPG-товаров, требуя от них более выгодных оптовых цен и не боясь при этом выкидывать популярные товары с сайта в качестве рычага давления. Например, однажды в пятницу в феврале 2017 года с сайта исчезли все подгузники Pampers, продаваемые компанией. В отрасли заговорили о том, что управленцы Amazon, возможно, сняли весь ассортимент Pampers с Amazon.com во время переговоров об оптовых ценах, что оказалось бы весьма серьезным событием в мире ретейла. В разговоре со мной ни одна из компаний не подтвердила и не опровергла эти предположения, однако позже бывшие сотрудники Amazon говорили мне, что они вполне правдоподобны, поскольку известно, что Amazon убирала с сайта такие ведущие бренды CPG-товаров, как Tide, в качестве рычага давления во время ежегодных переговоров. После этого аналогия Лоре с мафией не казалась мне такой уж безумной.

Подобные односторонние переговоры, по словам руководителей, напомнили многим в мире CPG другого крупного ретейлера – Walmart. CPG-конгломераты, производящие зубную пасту, снеки и шампуни, которые обычно заставляют покупателей снова и снова приходить в универмаги и продуктовые магазины, привыкли к подобным сделкам с бентонвиллским бандитом, полагавшим, что каждый цент, сэкономленный в результате жестких переговоров, вернется в карманы потребителей. Для Сэма Уолтона и последующих руководителей Walmart вся суть существования розничной сети заключалась именно в этом: в экономии. Любой, кто стоял на пути к этой экономии, должен был либо подчиниться, либо отступить.

Но, по словам топ-менеджеров крупных CPG-компаний, Amazon в 2010-х годах также приобрела репутацию субъекта, который при переговорах выдвигает совершенно необоснованные требования, несмотря на собственные неоднократные сбои в достижении прогнозных показателей. Помимо хитросплетений ценовой борьбы, затрагивающей основной магазин Amazon.com, в течение нескольких лет компании не удавалось запустить сервис Amazon Fresh в тех географических регионах, где сотрудники Amazon обещали это некоторым поставщикам. Зато на переговорах в следующем году сотрудники Amazon неизменно появлялись с корпоративной амнезией – вяло признавали, что не смогли достичь нужных показателей, но вновь агрессивно требовали предварительных инвестиций от производителей CPG-товаров, чтобы их продукцию включали в предложение для покупателей.

«По большей части они годами не выполняли своих обещаний, но продолжают требовать астрономического уровня инвестиций, обещая предоставить то, чего не будет», – рассказал мне один из менеджеров популярного бренда снеков. Чтобы иметь возможность высказаться об Amazon, он попросил сохранить анонимность, потому что у его компании нет другого выбора, кроме как продолжать вести дела с этим технологическим гигантом.

Отношения компании Unilever (производителя таких брендов, как Hellmann’s, Dove и Vaseline) с Amazon достигли точки кипения в середине 2010-х годов. Во время встречи представителей двух компаний один из руководителей среднего звена Amazon Fresh выдвинул смехотворные, по мнению управленцев Unilever, финансовые требования и подкрепил их еще более смехотворными доводами.

«“Вы должны понимать, что Джефф Безос говорит, что мы должны вести бизнес с прибылью, поэтому мы и просим вас об этих инвестициях”, – заявил менеджер Amazon Fresh, по словам присутствовавшего на этой встрече человека. – Это был действительно умный человек, который какое-то время работал в McKinsey и имел действительно серьезный уровень».

Один из представителей Unilever, пораженный такой «логикой» Amazon, обратился к менеджеру Fresh в присутствии нескольких десятков сотрудников обеих компаний.

«То есть это означает, что мы не можем зарабатывать деньги, чтобы их зарабатывали вы? – спросил он. – По сути, вы говорите, что ваша модель не работает».

Менеджер Amazon Fresh покраснел, а руководитель CPG-компании предсказал, что может происходить дальше. В конце концов, сказал он, физические продуктовые гиганты зашевелятся и преобразуются в грозных цифровых противников. И в этот момент у Amazon возникнет серьезная проблема.

«Никто не захочет с вами сотрудничать, – продолжил управленец, – потому что вы были настоящей занозой в заднице».

Именно с такой реальностью столкнулась Amazon спустя годы, когда по миру прокатилась пандемия COVID-19. В результате Walmart и другие компании привлекли новых клиентов к своим продуктовым онлайн-сервисам, а значит, привлекли и больший интерес со стороны брендов CPG.

В одном из интервью Лэндри, вице-президент Amazon по глобальному сервису доставки продуктов питания, выглядела озадаченной многочисленными жалобами, которые мне передали руководители CPG-индустрии. Трудно было поверить, что за столько лет она не слышала их в той или иной форме. Но вполне правдоподобно прозвучало ее заявление, что она не особо беспокоится о такой критике.

«Мы пытаемся изобрести то, чего раньше не существовало, – говорила она мне в 2021 году, – и я считаю, что наши поставщики хотели принимать участие в создании этого будущего и были очень рады работать с нами».

Закрытие Pantry

В начале 2021 года Amazon объявила о закрытии сервиса Pantry, преподнеся это известие в типичном для Amazon позитивном ключе. «В рамках нашего стремления обеспечить наилучшее качество обслуживания клиентов мы решили перенести ассортимент Amazon Pantry в основной магазин Amazon.com, чтобы покупатели могли быстрее получать повседневные товары для дома – без дополнительной подписки или требований к покупке», – сообщил представитель компании в электронном письме.

С момента запуска Amazon Pantry в 2014 году до его закрытия в 2021 году продуктовые предложения Amazon прошли долгий путь. И этот прогресс понизил приоритет Pantry в 2021 году по сравнению с серединой 2010-х. Но мне было любопытно, насколько заявление представителя Amazon соответствует действительности: вправду ли та самая упаковка диетической колы из 12 банок, которая