Без обид! Как эмоциональный интеллект помогает общаться с коллегами и руководством - Лиз Фосслиен Страница 25

Чтобы обсуждать чувства, не позволяя им главенствовать во время дискуссии, студенты бизнес-школы Стэнфорда учатся использовать фразу «Когда вы___, я чувствую___». «Это позволяет уйти от разыгрывания ролей жертвы и нападающего», – говорит Крис Гомес, один из выпускников этой школы, ныне – руководитель стартапа. В процессе запуска веб-сайта и заключения крупного договора о партнерстве соучредитель этого стартапа Скотт становился все более и более нетерпеливым.

КАК ПРАВИЛЬНО ИЗВИНЯТЬСЯ

Порой мы все оказываемся по ту сторону баррикад. Вот три шага для того, чтобы сформулировать извинения:

❒ Признайте свою ошибку. Не нужно, поддавшись инстинктивному импульсу, пускаться в объяснения: как правило, это выглядит как защита или, что того хуже, как оправдание. Если вы хотите донести до собеседника более целостную картину произошедшего, убедитесь, что по-прежнему берете на себя ответственность за содеянное. Например, можно сказать что-то вроде: «Я полностью признаю, что сорвался на тебя. Я хочу, чтобы ты знал, что я очень плохо спал прошлой ночью, но это никак не оправдывает мое поведение». И побольше конкретики! «Конкретика показывает, что вы понимаете, что произошло», – советует Том. Наконец, важно признать чувства другого человека. Вы можете сказать: «Я не думал, что мои электронные письма кажутся настолько резкими. Рад, что вы поделились этим со мной».

❒ Попросите прощения. Во время таких речей не забудьте извиниться. Хорошее правило: сказав «извините», лучше остановиться после этого слова. Легче всего переборщить с извинениями – это добавить «если [мое грубое поведение] заставило вас так себя чувствовать». Не нужно намеков, что другой человек чрезмерно чувствителен, – просто возьмите на себя ответственность за ошибку.

❒ Скажите собеседнику, что постараетесь больше не допускать оплошностей. Другими словами, скажите, что будете делать в будущем по-другому, чтобы не повторять ошибку.

Вот пример: «Я недостаточно тщательно вычитал материал перед отправкой клиенту, поэтому в нем было несколько опечаток. Извините, это больше не повторится. В следующий раз я буду читать материалы медленнее и попрошу кого-нибудь проверить мою работу».

И вот, наконец, Крису пришлось сказать ему: «Когда ты перестаешь держать меня в курсе происходящего, я чувствую себя глупо и испытываю раздражение. Меня заставляет нервничать необходимость приходить к тебе с вопросами». Этой же речевой конструкцией воспользовался и Том, когда Илан заявился на встречу с пятиминутным опозданием, таща за собой полную сумку только что купленных книг. «Твое разгильдяйство сведет меня с ума», – заявил он Плану.

Что делать, если после трудного разговора ничего не поменялось? Если вам показалось, что оппонент во время разговора не был готов к диалогу, или во время беседы вы не смогли сообщить все, что хотели, сделайте еще одну попытку. Может быть, в первый раз вы занервничали и не до конца сформулировали свою точку зрения. Тем не менее стоит признать: некоторым людям наплевать на ваши чувства, и они не изменятся. В случае, если другой человек не готов к саморефлексии и компромиссам, – можно сдаться. Вести переговоры с такими людьми – все равно что пытаться приготовить спагетти с помощью утюжка для волос.

Почему нельзя «просто взять и все обсудить»?

Осознание своих особенностей – краеугольный камень коммуникации. Например, вы интроверт, и это вполне объясняет постоянные стычки с коллегой-экстравертом. Однажды сотрудники Google в отделе по работе с персоналом заметили, что руководители-женщины гораздо реже просят о служебном повышении, чем их коллеги-мужчины. Глава отдела написал об этом сотрудникам компании в одной из электронных рассылок. Этой информации было достаточно для того, чтобы в следующую серию повышений гендерный разрыв исчез.

Не менее важно осознавать особенности других людей. Некоторые люди воспринимают персональную критику близко к сердцу в связи со своим культурным багажом. В этом разделе мы расскажем о различиях в общении с точки зрения пола, расы, возраста, культуры и степени экстраверсии. Исследования, на которые мы ссылаемся, не имели целью обесценить чей-либо индивидуальный опыт или навязать стереотипы о том, как себя ведут те или иные люди. У каждого из нас имеются неповторимые особенности и уникальный опыт работы. Мы надеемся, что осознание групповых различий поможет вникнуть в контекст и начать лучше понимать скрытые смыслы.

Гендер

«Я или стерва, или милашка», – сказала как-то Карли Фиорина, бывший генеральный директор Hewlett-Packard. По мнению лингвиста Деборы Таннен, стереотипы о гендерных ролях транслируют женщинам двойное послание: добрых и сострадательных женщин любят, но говорят, что им не хватает лидерских качеств. Стоит только начать вести себя более уверенно, и женщины подвергаются критике за свою «агрессивность». Чтобы избежать осуждения, женщины часто выражают свое мнение с оговорками («Я не уверена, но…») и отвечают уклончиво («может» или «я думаю»), формулируют свои просьбы как вопросы и стесняются высказываться в присутствии мужчин. Анализ заседаний школьного совета показал, что женщины на нем высказывались столько же, сколько и мужчины, лишь тогда, когда их в совете было не менее восьмидесяти процентов (частота выступлений мужчин не изменялась в зависимости от того, были ли они в меньшинстве).

Напротив, мужчины склонны занимать доминирующую позицию в разговоре с другими людьми (особенно со своими коллегами-женщинами) и быстрее начинают считать себя экспертами. Бывший руководитель Juniper Networks Джерри Эллиотт как-то рассказала The New York Times историю об одной встрече, на которой ведущий спросил группу мужчин и женщин, есть ли у кого-нибудь опыт в грудном вскармливании. «Руку поднял мужчина, – вспоминает она. – Он наблюдал за своей женой в течение трех месяцев. При этом женщины, в том числе и те, у кого были дети, не решились выступить в качестве экспертов».

Как улучшить коммуникацию

✓ Поддерживайте женщин и их идеи. В течение первого президентского срока Барака Обамы его сотрудники-женщины чувствовали себя исключенными из процесса обсуждений и не услышанными на тех встречах, где им удавалось присутствовать. Чтобы убедиться, что присутствующие на встрече мужчины слышат их, сотрудники-женщины сообща решили действовать по новой стратегии, которую назвали «усилением». Если одна сотрудница предлагала идею, другая повторяла ее и одобряла. В итоге президент Обама принял это к сведению и стал чаще обращаться к женщинам.

✓ Стремитесь превратить свое рабочее место в такое