Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Страница 98

В конце концов ее уговорили принять участие в работе кружка качества, и когда пришло время презентации, она была в ужасе. Тем не менее она смогла преодолеть себя и выступить. Немного приободрившись, она взялась за другой проект, и на этот раз презентация прошла куда лучше. Через несколько лет она перешла на другую работу, и когда мы встретились с ней вновь, она сказала, что вступила в Lions Club[15], где требовалось докладывать о проделанной работе на каждом заседании! Она гордилась, что сумела преодолеть свой страх и нашла себе занятие по душе помимо работы.

Система подачи предложений в Toyota

Система подачи предложений в Toyota отличается от большинства традиционных программ такого рода убеждением, что людям свойственно стремиться к улучшению условий своего труда, а совокупный вклад всех работников обеспечивает непрерывное долгосрочное совершенствование. В Toyota понимают, что предложения сотрудников в конечном счете сказываются на итогах работы компании. Еще более важно, что работник может ощутить себя хозяином своего рабочего места и собственной судьбы. Это чувство способствует более глубокому удовлетворению от работы в целом. Программа подачи предложений не сводится к экономии денежных средств.

Ключевыми моментами данной программы служит ее простота (во всех аспектах, от подачи предложения до процесса его принятия) и принцип делегирования ответственности за внедрение предложения на возможно более низкий уровень. За счет этого Toyota удается обеспечить чрезвычайно высокую активность при подаче предложений (около 10 предложений на человека в год), значительная часть которых получает одобрение и внедряется (более 90 %).

Подавать предложения может каждый сотрудник (хотя выплаты служащим, имеющим установленный оклад, производятся лишь в том случае, если предложение не связано с их прямыми обязанностями). Инициировать предложение может как отдельный сотрудник, так и группа. Сам процесс весьма прост. Нужно заполнить одностраничную форму, указать имя инициатора, название подразделения и другие сведения, а также дать краткое описание текущей ситуации и предлагаемых изменений. Инициатор предложения обязан указать области, которые будут затронуты предложением: безопасность, качество, сокращение времени, затрат и прочие улучшения нематериального характера. Член команды отдает эту форму мастеру, который просматривает ее вместе с подчиненным, чтобы убедиться, что идея изложена понятно и четко, а заполненная форма содержит всю необходимую информацию.

Мастеру в процессе подачи предложений отводится решающая роль. В большинстве случаев мастер уполномочен утверждать внедрение и санкционировать выплату вознаграждения. Мастер имеет право одобрять все предложения, денежное вознаграждение за которые не превышает $16, а такие предложения составляют около 85 % их общего объема. Важно отметить, что между решением о внедрении и санкционированием выплаты есть разница. Мастер должен утвердить предложение и содействовать его внедрению, прежде чем будут поданы документы на выплату. Мастер вправе утверждать внедрение большинства предложений сам, без дополнительного согласования (не считая одобрения мастера, работающего в другой смене, и при условии, что затраты на внедрение не выходят за рамки его полномочий, а преобразование не отразится на оборудовании для текущего процесса).

Многие предложения касаются усовершенствований нематериального характера, поэтому расчет потенциальной выгоды представляет определенные трудности. Примерами являются предложения по предупреждению нарушения правил техники безопасности и предложения по устранению возможных или совершенных ошибок. Часто рассчитать сумму потенциальной экономии в долларах сложно или она так мала, что не оправдывает затрат труда на ее расчеты. Заниматься обоснованием затрат на такие предложения необязательно. За любое одобренное и внедренное предложение выплачивается вознаграждение, минимальный размер которого составляет $10.

Если предложение обеспечивает более ощутимую экономию, инициатор предложения и мастер должны собрать данные, подтверждающие фактическую экономию. Ответственность за сбор данных несет инициатор предложения, однако мастер как руководитель отвечает за полноту и достоверность информации.

Предложения, за которые выплачивается вознаграждение, превышающее $16, требуют дополнительного утверждения на более высоком уровне. Чем выше размер вознаграждения, тем выше уровень. Следующий уровень руководства уполномочен утверждать выплату вознаграждений, не превышающих $100. Менеджер подразделения утверждает выплату вознаграждений в пределах $250, а для выплаты вознаграждений размером до $500 требуется санкция заместителя генерального директора. Выплаты, размер которых превышает $500, утверждаются координационным комитетом по предложениям. Данный комитет состоит из менеджеров участков, генеральных директоров, представителей бухгалтерии и администратора программы. Если выплата за предложение составляет $500, оно должно быть одобрено на всех уровнях данной «цепочки» до координационного комитета по предложениям включительно. Хотя такой порядок утверждения задерживает выплату вознаграждения, он не препятствует внедрению предложения. Если мастер считает, что идея достойна внедрения, оно осуществляется немедленно. Сбор соответствующих данных при внедрении крупных предложений производится на протяжении трех месяцев, что позволяет проверить эффективность предложения, прежде чем подавать документы на выплату вознаграждения.

Остальные детали программы подачи предложений в Toyota касаются административных вопросов. Программа спланирована таким образом, что процесс подачи предложений прост и доступен. Недостатки, характерные для многих подобных программ, – трудность раздобыть и заполнить бланки, сложности с оценкой идеи с точки зрения оправданности затрат, громоздкая и трудоемкая процедура утверждения предложения, «незначительность» идей – отсутствуют. Формируется убеждение, что, предлагая идеи, люди работают на общий успех и развитие компании. Хотя акцент делается на небольших усовершенствованиях, программа подачи предложений имеет довольно высокую окупаемость – рентабельность инвестированного капитала составляет примерно семь к одному.

Избыток ограничений снижает количество участников

В Toyota существует очень мало ограничений, касающихся непрерывного совершенствования, тогда как во многих компаниях менеджмент считает, что предлагаемые идеи должны удовлетворять ряду требований. Так, могут не приниматься к рассмотрению предложения по совершенствованию процесса, который в скором времени планируется прекратить, а также малозначимые идеи. Toyota совершенствует любой процесс до самого конца, и нет такой идеи, которую здесь сочли бы незначительной. Накладывание ограничений на характер идеи, уровень ее значимости и время подачи негативно отражается на активности персонала. По отношению к идеям в Toyota существует лишь одно ограничение – они должны быть приемлемыми. Благодаря этому все понимают: непрерывное совершенствование важно само по себе, и у него нет границ. Наличие иных ограничений подразумевает, что лишь руководство вправе решать, приемлема идея или нет.