Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Страница 92

«Опишите случай на вашей нынешней (или прежней) работе, когда вы обнаружили проблему. В чем состояла проблема?» (Далее следует ответ претендента.) «Что вы предприняли? Кому вы сообщили о проблеме? Пришлось ли вам прибегнуть к посторонней помощи, или вы сумели справиться с проблемой самостоятельно? Удалось ли вам решить проблему? Каково было ваше решение?»

Цель такой линии собеседования – определить способность претендента выявлять и решать проблемы. Если проанализировать вопросы более внимательно, можно обнаружить среди них те, что касаются инициативности соискателя (предпринял ли он какие-либо меры, и были ли они адекватны), его лидерских навыков и умения работать в команде. Заметьте, что «правильный» ответ существует далеко не всегда. К примеру, если человек говорит, что он не решил проблему, навыки решения проблем проверяются с помощью других вопросов. Если при решении проблемы ему понадобилась помощь, это совершенно нормально и показывает готовность претендента к сотрудничеству с другими людьми. Если он обошелся без посторонней помощи, это тоже нормально. Те, кто пытается найти «правильный» ответ, часто совершают ошибки.

Так, когда мы задаем вопрос, касающийся способности претендента ладить с людьми (умение работать в команде), он может ответить: «О, я легко найду общий язык с кем угодно. По этой части у меня никогда не было проблем». Все мы знаем, что обойтись без разногласий хоть с кем-нибудь практически невозможно. Куда важнее, как человек справляется с подобной ситуацией. Если он разошелся с кем-то во мнениях, но сумел успешно справиться с возникшими разногласиями, это говорит в его пользу.

Если претендент говорит, что «ему ничего не приходит в голову», можно задать другой вопрос, например: «Расскажите, как проявляется ваше уважение к товарищам по работе». И вновь нас интересуют не мнения и ощущения, а конкретные ситуации.

Этот метод – удивительно эффективный способ выявления личностных черт и потенциальных возможностей претендента. Разумеется, все эти проверки и расспросы не могут гарантировать, что отбор не удается пройти тому, кто не вписывается в культуру компании.

Новые сотрудники должны впитать культуру вашей компании

Когда люди приходят на новую работу, они обычно полны надежд и настроены позитивно. Однако менеджерам несложно свести их энтузиазм на нет. К счастью, это вовсе необязательно: можно сохранить позитивные установки и даже укрепить их. Как видите, Toyota прилагает огромные усилия, чтобы выявить и отобрать лучших людей (лучшие семена). Не меньше сил тратится на то, чтобы ввести их в культуру Toyota (подготовка почвы и полив посевов). Toyota называет этот процесс «ассимиляцией», и проводится он в два этапа.

В первый день работы новоиспеченный сотрудник приходит в учебный кабинет, где сотрудники службы персонала начинают знакомить его с дао Toyota. Первый этап длится две недели, и за это время новичок ни разу не появляется на реальном рабочем месте! Его знакомят с культурой компании, производственной системой Toyota, с политикой и процедурами, требованиями по безопасности и эргономикой. Сотрудник начинает работать в режиме тренировки, что позволяет «закалить» его и подготовить физически к реальной работе. Поначалу за часом такой тренировки могут следовать два часа аудиторных занятий. На протяжении двух недель доля рабочего времени постепенно увеличивается, пока новичок не будет готов работать полный рабочий день (на втором этапе, приступив к выполнению своих обязанностей, новый сотрудник поначалу работает не целый день).

Бывают случаи, когда новый сотрудник понимает, что культура Toyota не для него, и уходит. Первый этап ассимиляции, в ходе которого ему подробно рассказывают о принципах и правилах, позволяет оценить серьезность предъявляемых требований.

После завершения первого этапа новичка направляют на реальное место работы. Здесь начинается второй этап ассимиляции – слияние с рабочей группой. У этого этапа нет временных рамок, однако предполагается, что в течение заданного срока новичок должен освоить определенное количество операций. Установлен и характер его участия в работе группы. Процесс ассимиляции включает мероприятия, перечисленные ниже. У лидера группы есть контрольный листок с перечнем соответствующих пунктов. Такой листок подписывается членом команды и лидером и возвращается в отдел кадров.

• Приветствие и официальное представление – проводится лидером.

• Ознакомление с политикой и процедурами группы и подразделения.

• Знакомство с другими членами группы (это может быть финансируемое компанией мероприятие в рамках неформального общения, которое позволяет членам группы познакомиться с новичком поближе).

• Обзор правил техники безопасности, включая правила эвакуации и порядок действий в чрезвычайных ситуациях.

• Разработка плана обучения.

• Дается несложная работа.

• Поначалу час или два работы на линии чередуются с иными видами работ.

• Определение задачи обучения – три операции в течение трех месяцев.

• Долгосрочный аспект ассимиляции – участие в деятельности команды и группы.

• Кружки качества.

• 5S.

• Действия до начала и после окончания смены.

• Система подачи предложений и непрерывное совершенствование.

• Развитие и наставничество.

Этот перечень может варьироваться в зависимости от нужд группы, однако в целом он не меняется. Полная ассимиляция – усвоение культуры Toyota – может занять год и более, однако на этом пути есть определенные вехи, которые определяются с помощью периодического анализа достижений. Если результаты удовлетворительны, зарплата новичка повышается. Всем новичкам назначается «испытательный срок» в шесть месяцев, в течение которого оцениваются их успехи и явка на работу (частые прогулы – верный путь к исключению из команды).

Ответственность за обучение, наставничество и коучинг возлагается на лидера группы, который определяет требования к обучению, однако само обучение обычно проводит лидер команды (лидер группы должен быть квалифицированным тренером и проводить отдельные тренинги сам). В ходе любого обучения Toyota использует весьма специфический метод производственного инструктажа.

Производственный инструктаж: ключ к высокому профессионализму

Практически во всех компаниях сотрудники постоянно жалуются на недостаток эффективной подготовки. Часто такая важная вещь, как усвоение правильного метода выполнения работы, пускается на самотек: последовательная методика отсутствует, нет ответственных за тренинги, а если тренеры и назначены, они не прошли формального обучения, нет четких требований к методу выполнения работы. В перечне обязанностей руководителя обучение сотрудников далеко не приоритет (руководителей часто слишком мало, что не позволяет им найти время для удовлетворения индивидуальных нужд каждого сотрудника). Историй о скверной подготовке хватило бы на целую книгу, однако ситуация, описанная ниже, дает общее представление о данной проблеме.