Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Страница 54

Сравните эту ситуацию с практикой множества компаний, которые «применяют» стандартизированную работу. Карта стандартизированной работы заполнена по всем правилам и вывешена на видном месте, скорее всего, инженером по организации производства. Порой эти карты оформлены очень красиво и даже содержат фотографии отдельных операций. Они повешены так, чтобы их видел оператор. Этими картами никто не пользуется, зато их можно продемонстрировать посетителям, которые скажут: «Это похоже на бережливое производство».

Стандартизированная работа как базис непрерывного совершенствования

После первоначальной стандартизации операций начинается самое интересное. Пришло время спросить: «Каковы дальнейшие возможности?» Теперь ответ дать труднее. Мы должны заново переосмыслить нашу основную цель – выполнять больше работы, добавляющей ценность, с меньшими затратами, иными словами, изготавливать больше изделий, расходуя меньше ресурсов. Не спешите браться за дальнейшие совершенствование. Сначала давайте разберемся, что мы будем делать с нашими достижениями. Важно сориентировать совершенствование на потребности, а не просто заниматься им потому, что оно возможно. Совершенствование как таковое возможно всегда!

К примеру, если вы намерены и дальше сокращать время наладки, что вы будете делать с освободившимся временем? Важно ли вам уменьшить размер партии, повысить гибкость, или вы заинтересованы в наращивании объема? Нередко мы видим компании, которые берутся за сокращение времени наладки, добиваются ощутимых результатов, но не знают, куда девать освободившееся время, и продолжительность наладки мало-помалу возвращается на исходный уровень. Тот же феномен отмечается и при прочих «усовершенствованиях». После усовершенствования вы должны перестроить процесс таким образом, чтобы поддержание достигнутого уровня стало условием дальнейшего успеха. Более высокий уровень должен стать новым стандартом, а от лишнего нужно избавиться. Если в поддержании нового уровня нет необходимости, любые достижения быстро сойдут на нет.

На освоение нового стандарта требуется время

Пока люди привыкают к новому методу, производительность нередко слегка снижается. Не спешите возвращаться к прежним методам. Продолжайте наблюдать за происходящим, следя за тем, чтобы работники придерживались нового метода, а любые необходимые поправки вносились немедленно.

Время такта как расчетный параметр

Многие затрудняются определить, чем отличается время такта от времени цикла. Время такта – это не инструмент. Это понятие используется при планировании работы и описывает темп потребительского спроса. Чтобы рассчитать данный показатель, нужно разделить время, отведенное на производство изделий, на число изделий, которое запросят потребители в течение данного временного интервала. Полученный результат может, к примеру, говорить о том, что для удовлетворения потребительского спроса каждые три минуты нужно изготавливать одну деталь. Просто? Тем не менее время такта часто понимается неправильно. А определение времени такта для линий, производящих множество разных продуктов, темпы спроса на которые различны, превращается в весьма мудреную задачу.

Рассмотрим такой пример: если рабочее время в течение одной смены составляет 400 минут, а спрос составляет 400 изделий за смену, время, которое отводится на единицу продукции (время такта), составляет одну минуту (на каждое изделие). Чтобы удовлетворить спрос, время цикла каждой операции в среднем не должно превышать одну минуту. Если время цикла (фактическое время, которое требуется для выполнения всех действий по одной работе) превышает время такта, данная операция станет узким местом и, чтобы уложиться в график, придется работать сверхурочно. Если время цикла меньше, чем время такта, возникнет перепроизводство или ожидание.

Самая трудная задача – определить потребительский спрос. В большинстве случаев (если вы не поставщик Toyota) спрос имеет значительные колебания. Как определить время такта, если спрос – величина непостоянная? Следует понимать, что время такта служит «точкой отсчета» при планировании работы, и легко представлять, каковы могут быть последствия неправильного определения точки отсчета.

Первым делом следует признать, что время цикла отдельных операций – время, необходимое для выполнения работы, – колеблется не слишком сильно, если они стандартизированы. В примере, который приводился выше, цикл работы оборудования составляет 23 секунды, а время работы оператора и время на ходьбу – 56 секунд. Общее время цикла составляет 75 секунд и может незначительно колебаться в зависимости от скорости работы оператора, который подготавливает детали для автоматической сварки. Это значит, что производительность данного процесса будет достаточно стабильной при отсутствии сбоев, вызванных отказами оборудования. Какое влияние оказывают на данную операцию значительная вариация спроса? Никакого! Время рабочего цикла может варьироваться лишь в пределах нескольких секунд. Как удовлетворить спрос, если он растет? Можно увеличить рабочее время (например, за счет сверхурочной работы, если спрос растет не слишком сильно). Использование понятия времени такта не изменит сложившуюся ситуацию.

Так как же определить спрос и время такта? Выберите показатель спроса, который будет достаточно высок, чтобы потребность была удовлетворена большую часть времени. Допустим, к примеру, что спрос колеблется в диапазоне от 10 000 до 20 000 единиц продукции в месяц, а средний показатель составляет 16 000 единиц в месяц. Какое число следует выбрать? Отчасти это зависит от ситуации, но обычно мы рекомендуем ориентироваться на более высокий показатель. И вот почему. Предположим, что мы используем максимальный показатель – 20 000. Рассчитывая время такта, мы получим при этом более низкий показатель (на изготовление единицы продукции отводится меньше времени). Затем сравниваем время цикла и время такта для выявления расхождения. Смысл такого расчета в том, что чем значительнее расхождение, тем больше требуется усовершенствований, чтобы достичь времени такта, а потенциал совершенствования определяется объемом потерь в процессе.

Сталкиваясь с подобной задачей, сэнсэй Toyota скажет: «Нет проблем», имея в виду, что потерь всегда предостаточно и добиться необходимого усовершенствования, несомненно, можно. Единственная опасность завышения темпов спроса в том, что в этом случае придется потратить больше сил, чтобы выйти на заданное время такта. Вряд ли вам захочется тратить силы впустую, искусственно завышая показатель спроса (тем самым снижая время такта), но это не столь уж серьезная проблема. Если процесс усовершенствован сверх фактической потребности, можно сократить объем ресурсов или заняться расширением продаж.