Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition Страница 46

Сначала мы ввели систему «оклад +% от оборота сделок». Процент этот был одинаков для всех видов услуг, предоставленных Клиенту. Скоро выяснилось, что интересы Компании и коммерсанта далеко не всегда совпадают. Например, можно подключить Клиента к Интернету по радиоканалу (стоимость подключения – несколько тысяч долларов, большая часть которых – стоимость оборудования). Или к уже имеющемуся узлу доступа по локальной сети (стоимость подключения – несколько сотен долларов). При этом текущие платежи Клиента (а следовательно, и ежемесячная прибыль Компании) могут быть абсолютно одинаковыми. Но возникает парадокс: по локальной сети Клиента подключить проще (меньше входной платеж), не менее выгодно Компании. Но зато это во много раз менее выгодно коммерсанту! В результате мы ввели разный процент от оборота сделки для разных видов подключений. Но даже после этого для коммерсантов подключить Клиента по радиоканалу было в три раза выгодней, чем по локальной сети.

В этом виде система оплаты прожила год. К концу этого времени мы обратили внимание на странное явление. Несмотря на ежемесячно подключающихся корпоративных Клиентов, их суммарные ежемесячные платежи росли значительно медленнее, чем мы ожидали. Анализ условий подключений, сделанных за последние полгода, показал, что нашей системой сдельной оплаты мы сами вырыли себе могилу. Более того: я уверен, что очень многие российские Компании сидят в этой могиле до сих пор.

Основной интерес интернет-провайдера – в текущих платежах Клиентов. В те годы основная прибыль формировалась от разницы между платежами Клиента за услуги Интернета и себестоимостью трафика, предоставленного Клиенту. А теперь представьте себя на месте коммерсанта, который ведет с Клиентом переговоры о подключении по радиоканалу. Оплата подключения – несколько тысяч долларов. Сильно падать нельзя – меньше стоимости оборудования с Клиента не возьмешь. Как быстрее уговорить Клиента, где можно прогнуться? Конечно, в текущих платежах! Предоплата за первый месяц работы составляет небольшую часть стоимости контракта. Запас от себестоимости трафика довольно большой. А скидка имеет очень существенное значение для Клиента, поскольку снижается не разовый, а ежемесячный платеж. И вот все коммерсанты начинают делать серьезные льготы в текущих платежах каждого нового Клиента. Результат – снижение ежемесячной прибыли Компании от текущих платежей новых Клиентов в два-три раза от расчетной. ∆

После этого система оплаты коммерсантов была пересмотрена в корне. По новой системе коммерческий процент нашим коммерсантам стал начисляться не от оборота, а от валовой прибыли.

Правило: при разработке сдельной зарплаты сотрудника в большинстве случаев следует исходить не из реальной прибыли, а из упрощенного расчета валовой прибыли, определяемой факторами, находящимися в сфере контроля сотрудника. ∆

Дополнительное премирование осуществлялось как от личных результатов сотрудника, так и от результатов отдела. Сотруднику, три месяца выполнявшему план-максимум, мы увеличивали оклад. Сотрудник, два месяца не выполнявший план-минимум, мог быть уволен.

Правило: в прямых продажах основное стимулирование должно идти от личных результатов сотрудника. При этом планы составляются на отдел в целом (исходя из результатов, необходимых для Компании), а из общих планов строятся планы для сотрудников. Премирование от результатов отдела приводит к усилению взаимодействия между сотрудниками и противодействует «грызне за Клиентов».

Правило: штрафование сотрудников в рамках системы заработной платы не должно приводить к существенным (свыше 5-10 %) потерям в месячном доходе сотрудника. Штрафы, с одной стороны, дисциплинируют, с другой – озлобляют сотрудников. Система сдельной зарплаты не должна принимать ЗА руководителя решение: может ли данный сотрудник достичь уровня квалификации, необходимого Компании, или нет.

Если сотрудник пока не соответствует требованиям Компании, но у него есть перспектива, нужно прилагать усилия для его подготовки, развития, повышения его профессиональной квалификации. В этом случае штрафы вредны.

Если сотрудник не соответствует требованиям Компании и не имеет перспективы, его следует незамедлительно уволить. В этом случае штрафы бесполезны. ∆

На одном из тренингов «Построение системы продаж для первых лиц» (информация о тренинге – на сайте www.fif.ru) участники попросили меня разработать систему сдельной оплаты труда для менеджеров по продажам. На примере Компании, оказывающей услуги в сфере грузовых перевозок. Думаю, нам с Вами будет полезно рассмотреть, как в таком случае разрабатывается система сдельной оплаты труда.

Пример разработки системы оплаты труда менеджеров по продажам

Прежде всего необходимо четко обозначить специфику продаж.

На чем Компания зарабатывает прибыль? Как формируется эта прибыль?

Основная единица продаваемых услуг в данной Компании – рейс. Каждый корпоративный Клиент может заказать и оплатить за месяц несколько таких рейсов. Или даже несколько десятков.

Цена рейса, как правило, договорная. Стоимость по прайс-листу начинается с 90 тысяч рублей. Дальше идет активная торговля, в результате чего стоимость рейса обычно падает. Реальная средняя стоимость, по которой большинство Клиентов оплачивают заказанные ими рейсы, находится на уровне 75 тысяч рублей. При этом средняя себестоимость одного рейса составляет 66 тысяч рублей.

Какой объем продаж – или количество сделок – может обеспечить каждый из сотрудников?

Каждый сотрудник отдела продаж, исходя из сложившейся практики, может продавать в среднем 50 рейсов в месяц. А если поднапряжется – 60 рейсов, а то и больше. При этом рынок достаточно эластичный: многие Клиенты сами регулярно размещают свои заказы. Это позволяет каждому из коммерсантов иметь некоторый гарантированный объем продаж. Даже если они не будут прилагать по-настоящему активных усилий по привлечению новых Клиентов. Крайне маловероятно, чтобы кто-то из коммерсантов продал менее 30 рейсов в месяц.

Сколько сотрудников в отделе продаж?

На данный момент в отделе продаж шесть сотрудников: начальник отдела продаж и пять менеджеров по продажам.

Сколько, как мы считаем, должен зарабатывать каждый из сотрудников отдела продаж? И какую часть их дохода должен составлять оклад?

Пусть их доход при выполнении личного плана продаж будет на уровне 70 тысяч рублей в месяц, из них оклад – не менее 40 тысяч рублей.