Константин Бакшт - Построение отдела продаж. Ultimate Edition Страница 34

Мораль: если в отделе продаж есть коммерсанты, не занятые активной работой с Клиентами, в нем не должно быть незанятых телефонов! ∆

Конечно, Вы не можете сидеть в офисе с утра до вечера. Поэтому Вы с другими руководителями продаж устанавливаете график дежурств. В каждый момент времени хотя бы один из Вас должен быть на месте и надзирать за бойцами. Расслабухи в офисе быть не должно.

Хоть зверь свиреп, но и ему доступна жалость.Нет жалости во мне – и значит, я не зверь.

Однако такой график дежурств легче установить, если в Вашем отделе продаж имеется как минимум три руководителя продаж. Что же делать, если в Вашем отделе продаж только два руководителя? Или один? Настоящие полевые командиры, каковыми и должны быть профессиональные руководители продаж, большую часть своего рабочего дня проводят «в поле», на выезде к Клиентам. Но тогда большую часть рабочего дня ни одного из руководителей физически не будет в отделе продаж. И сотрудники, предоставленные самим себе, смогут как угодно расслабляться и отлынивать от работы.

Что же делать? Давайте вспомним – зачем руководители продаж в рабочее время выезжают из офиса? Конечно же, на переговоры к Клиентам. Но означает ли это, что они проводят переговоры с Клиентами непрерывно с утра до вечера? Естественно, нет. Либо они проводят переговоры с одним Клиентом в несколько раундов. Тогда между этими раундами обязательно возникают интервалы, перерывы. Или же они за день проводят несколько встреч с разными Клиентами. Тогда после завершения предыдущей встречи руководитель должен дойти или доехать до следующего Клиента. Что опять же означает, что между встречами с Клиентами возникают интервалы времени.

И вот что должен делать профессиональный руководитель продаж в каждый такой интервал времени между встречами с Клиентами. Он должен первым делом звонить в офис своей Компании, прямо в отдел продаж. Начиная с первого сотрудника отдела, который снял трубку, выяснять, что этот сотрудник уже успел сделать с начала дня. Давать сотруднику обратную связь, обеспечивая управленческое воздействие – прогрев этого сотрудника. После чего приглашать к телефону следующего. И так, одного за другим, прогреть каждого из сотрудников, находящихся в этот момент в отделе продаж.

Такой дистанционный прогрев для всех сотрудников отдела продаж желательно проводить раз в час. В крайнем случае – раз в два часа. Если не организовывать такой прогрев хотя бы один раз в два часа, интенсивность работы сотрудников отдела продаж неизбежно будет резко падать. В то же время, когда руководитель продаж лично находится в отделе, прогрев сотрудников ведется в реальном времени. Настолько часто, насколько это необходимо.

Именно благодаря ежедневным управленческим мероприятиям, включая регулярную дрючку, руководители продаж ежедневно обеспечивают выполнение нормативов интенсивности продаж. Суть не в том, чтобы каждое утро выяснять, выполнены эти нормативы или нет! А в том, что руководители продаж обеспечивают, чтобы эти нормативы ежедневно выполнялись каждым сотрудником отдела продаж. И каждое утро на оперативке фиксируют, что нужный результат в очередной раз достигнут.

Выполнение нормативов обеспечивается за счет:

• жесткого, регулярного управления на основе стандартов и технологий;

• непрерывного административного воздействия в примерном соотношении – четыре похвалы на один наезд.

На этот момент нужно обратить особое внимание. Я могу использовать жесткие, суровые слова – интенсификация, регулярная дрючка. Но, чтобы от вашего управленческого воздействия был толк, необходимо хвалить сотрудников в несколько раз чаще, чем ругать. Еще великий русский ученый Иван Павлов доказал, что негативными воздействиями условные рефлексы не вырабатываются. Поэтому, если Вы будете постоянно ругать сотрудников и говорить им, какие они никчемные, ни на что не пригодные идиоты, Вы вряд ли получите от них нужные Вам результаты.

Практика управления отделами продаж показывает, что оптимальное соотношение воздействия, к которому нужно стремиться, – четыре похвалы на один наезд. Это общее соотношение воздействия по отделу в целом. То есть кого-то из сотрудников сегодня не за что ругать. А кого-то, прямо скажем, не за что хвалить. Но в среднем количество похвал по отделу продаж в целом должно быть в четыре раза больше. При этом похвалы могут быть как индивидуальные, так и публичные. А наезды без крайних на то оснований лучше делать с глазу на глаз. Во всяком случае, не бойтесь перехвалить сотрудников. Начинайте с похвал сразу на утренней оперативке. Хвалите с запасом. То, что Вы часто хвалите сотрудников и одобрительно высказываетесь об их работе, никогда не будет для Вас проблемой.

А вот где вполне можно ожидать возникновения проблемы, так это в ситуации, когда руководитель продаж слишком часто ругает своих сотрудников. И слишком редко и мало их хвалит. Большинство руководителей продаж физически не способны часто и много хвалить и поощрять своих подчиненных. В результате менеджеры по продажам воспринимают воздействие со стороны своего руководителя как непрерывный поток негатива. И это быстро разрушает изнутри управление отделом продаж.

А что мы обычно делаем, если не умеем чего-то, необходимого нам для нашей работы? Мы учимся этому. Тренируемся. Так что, если Вам нужно научиться больше и чаще хвалить своих подчиненных, начинайте тренироваться. Советую начать тренировки незамедлительно, не откладывая. Прямо сейчас. Тренируйтесь на коллегах, на близких людях, на своей семье. Вам нужно научиться хвалить окружающих Вас людей быстро, на автомате. По любому подходящему поводу. Увидите: этот навык улучшит Ваши отношения с близкими. Да и с сотрудниками Вам пригодится. Не обязательно хвалить сотрудников только за результаты их работы. Можно хвалить их одежду, аксессуары, улыбку, удачный разговор по телефону… Любой повод подойдет!

Таким образом, в профессиональном отделе продаж каждый рабочий день проводится три управленческих мероприятия:

1) заполнение статистики коммерческой работы;

2) утренняя оперативка;

3) и весь оставшийся день, с утра до вечера, – интенсификация продаж, она же регулярная дрючка. В среднем соотношении – четыре похвалы на один наезд.

Вы должны пинать бойцов с утра до вечера для достижения максимальных результатов продаж. Вы делаете это настолько же в их интересах, насколько и в интересах Компании. Вы можете быть с ними добрым и мягким. Но если у них не будет продаж, дело кончится плачевно. Поэтому пусть Ваше давление на них будет регулярным и неотвратимым (но при этом хвалите их значительно чаще, чем ругайте!). Заставьте их сделать серьезные продажи и заработать достойные деньги. И все будут счастливы.