Дэвид Майер - Практика дао Toyota. Руководство по внедрению принципов менеджмента Toyota Страница 169

Если вам нелегко заставить себя и других экспериментировать, тогда «просто делайте». Лишь после нескольких подобных случаев Дэвид открыл для себя смысл философии TPS. Другого пути постичь ее нет. Прийти к ее пониманию можно только через опыт. Мы любим предлагать компаниям, которые только что познакомились с какой-либо концепцией, опробовать ее на деле и поразмыслить о результатах, чтобы узнать больше, а потом поэкспериментировать с ней еще и еще раз. В Toyota неизменно поощряют людей к эксперименту, к совершенствованию, к непрерывному росту и развитию.

Иногда простейшее наставление открывает нам глубочайшие истины. За годы работы нам посчастливилось иметь дело с множеством блестящих учителей дао Toyota. Нередко их уроки давались нелегко. Как-то раз наставник Дэвида, мистер Такеути, настойчиво потребовал, чтобы Дэвид выполнил задание немедленно. Дэвид был очень занят, и его внимание было поглощено другими делами. Он сказал, что сделает то, что требует Такеути, через несколько недель («Атто дэй», – сказал он по-японски, что в переводе означает «позже»). Однако Такеути мягко повторил, что Дэвид должен выполнить его просьбу немедленно – има по-японски. Этот поединок продолжался довольно долго, Дэвид твердил, что сделает работу позднее, Такеути настаивал на своем. Нужно сказать, что, упорствуя в своих требованиях, мистер Такеути был весьма терпелив. Однако в конечном счете настойчивость взяла верх над терпением. Он жестом пригласил Дэвида зайти в ближайший зал заседаний, где стояла белая доска, нарисовал лестницу (рис. 20–6) и сказал: «Дэйв-сан, мы должны каждый день подниматься чуть выше».

Потом он нарисовал стрелку параллельно ступеням и сказал: «Тогда со временем мы будем наверху!» (рис. 20–7).

Ценность такого урока часто осознается не сразу. В ту минут Дэвид хотел одного – чтобы Такеути оставил его в покое, – поэтому он уступил. Лишь некоторое время спустя Дэвид понял, какой глубокий смысл стоял за этими простыми словами. Toyota стремится изо дня в день одерживать небольшие победы. Если это удается, со временем компания становится сильнее. Обязанность лидера – позаботиться о том, чтобы каждый ежедневно вносил в общее дело свою лепту, как бы она ни была мала. Со временем эти совокупные усилия непременно позволят компании подняться на более высокую ступень. Дэвид понял, как тесно связан этот принцип с философией Toyota, предполагающей мышление и планирование с учетом долгосрочной перспективы. В Toyota настроены на долгий путь. Они знают, что черепаха, которая методично движется вперед, не только придет к финишу, но и непременно обгонит стремительного, но легкомысленного зайца.

Прежде чем будет видна очередная ступенька или потенциальная выгода от движения вперед, надо сделать первый шаг. Мы уже говорили об этом раньше, но повторим еще раз. Представьте, что вы стоите на лестнице. Если вы посмотрите перед собой, вы увидите лишь ее часть. По мере продвижения вперед перед вами откроются новые возможности (рис. 20–8).

Все это относится и к процессу изменений. Не сделав первых шагов, вы не увидите потенциальных возможностей совершенствования. По мере движения вперед вы будете неожиданно открывать возможности, которые не видели ранее. Таков парадокс: стоя на месте, вы не увидите, куда идти. Это естественный процесс обучения на собственном опыте. Отправившись в путь, вы будете ориентироваться по ходу дела.

К сожалению, людям нелегко решиться на эксперимент, поскольку они боятся потерпеть неудачу. Профессор Мичиганского университета Фиона Ли и ее коллеги занимаются изучением феномена экпериментирования[35]. Они проводили психологические эксперименты, чтобы проверить, хочется ли испытуемому преодолеть лабиринт, после того как, опробовав ряд альтернативных вариантов, он приобрел определенный опыт успехов и неудач. Лабиринт представлял собой ковер, расчерченный на квадраты, под каждым из которых находился электронный датчик. Если испытуемый наступал не на тот квадрат, раздавался резкий звуковой сигнал. Методом проб и ошибок, периодически делая неверные шаги, о которых оповещали звуковые сигналы, испытуемый мог постепенно нащупать правильный путь и выбраться из лабиринта. Однако исследователи обнаружили, что нередко люди застывали на месте и не желали двигаться вперед, боясь услышать очередной сигнал. В какой-то мере здесь сказывается влияние культуры. Американцы, воспитанные в духе индивидуализма, не любят делать ошибки. Неудача – позорное клеймо несостоятельности, поэтому американская культура препятствует экспериментам и попыткам сделать что-то новое и не стимулирует размышлять о совершенных ошибках и обращаться за помощью – даже если человек остро нуждается в помощи и тот, кто может помочь, находится рядом. Ли подтвердила это на примере действий квалифицированных американских специалистов, причем представители обоих полов вели себя примерно одинаково.

Постепенные изменения, которым учился Дэвид, могут вызывать страх. Каждый день нужно делать что-то новое. Каждый день нужно рисковать. Рисковать сделать ошибку. Это может объяснить и другой феномен, с которым нам пришлось столкнуться. Когда мы начали заниматься консультированием других компаний, нас часто спрашивали: «Есть ли компании, похожие на нашу, которые уже освоили бережливое производство, и если да, не могли бы мы посетить их?» Доходило до того, что клиенты интересовались, нет ли у нас на примете компании, которая тоже занимается мелкосерийным производством декоративных сидений-крышек для унитазов, или мастерской по изготовлению зубных протезов, или лаборатории, которая выполняет особые анализы крови, или автоматизированного стекольного завода, или еще бог знает каких специализированных предприятий. К сожалению, не все виды компаний в мире имеют собственную модель бережливого производства – помимо Toyota и ее поставщиков таких моделей совсем немного. На самом деле наши клиенты хотят сказать: «Прежде чем мы возьмемся за дело, опишите мне во всех подробностях, каким станет мой бизнес». Нам задают и такой вопрос: «Во что нам обойдется освоение бережливого производства и какую экономию оно нам даст?» То есть дайте нам точные цифры, чтобы мы знали, чего ожидать, и не рисковали напрасно. Именно страх пройти этот путь шаг за шагом, продвигаясь все дальше в неизведанное, – причина того, что примеров успешного освоения бережливого производства так немного. Чтобы преодолеть этот страх, нужна вера.

В ходе своих экспериментов Фиона Ли и ее коллеги сделали еще одно любопытное открытие. Непоследовательность в отношении риска убивает стремление к инновации. Люди готовы рисковать, если будут выполнены два условия: (1) их не накажут за ошибку и (2) ошибка считается допустимой или даже приветствуется. Интересно, что, если на словах риск поощряется, но людей все-таки наказывают, или если людей не наказывают, но предупреждают, что ошибаться недопустимо, они экспериментируют менее охотно и чаще ведут себя пассивно. Самое любопытное: когда людям говорят, что идти на риск нельзя и, если они предпримут такую попытку, их ждет наказание, они идут на риск значительно чаще, чем когда соответствующие заявления отличаются непоследовательностью. Вот что удивительно. Оказывается, нет ничего хуже непоследовательности.