Елена Рудавина - Большая книга директора по персоналу Страница 102

Немного отойдем от традиционного в деловой литературе описания различных бонусов и компенсаций. Попробуем разобраться с тем, что должно предшествовать назначению бонусов и компенсаций. Для того чтобы бонусы и компенсации стали мотивирующим фактором, они должны быть направлены на удовлетворение насущных потребностей работников. Для определения таких потребностей существует мотивационный профиль.

Что такое мотивационный профиль

Изучение мотивации сотрудников компании состоит из следующих этапов.

1. Постановка целей. На данном этапе проводится определение целей изучения мотивационного профиля. То есть нам необходимо определить, какие группы сотрудников являются ведущими, какие – ведомыми. От каких групп работников наиболее зависит достижение конкретного результата. Процесс изучения мотивации сотрудников должен начинаться с определения соответствия целей компании и мотивационных ожиданий работников.

Изучение мотивационного профиля сотрудников не имеет под собой никакого смысла без определения целей и миссии компании и определения уровня ожиданий компании от своих работников. Только сопоставление уровня мотивации сотрудников относительно поставленных задач может дать нам полное представление о необходимых структурных преобразованиях, глубине и силе воздействия на уровень мотивации работников для достижения ими установленной планки.

2. Изучение мотивационного профиля, как группового, так и индивидуального. На данном этапе проводится глубинный анализ потребностей отдельных групп и работников, который позволяет выявить настроение коллектива.

С чего начать изучение мотивационного профиля

В настоящий момент существуют два довольно простых подхода для определения уровня мотивации и мотивационных ожиданий сотрудника. Первый способ – беседа, или «разговор по душам», является старым проверенным методом, когда вы вызываете работника и прямо спрашиваете его, чего он ждет и что ему надо для того, чтобы добиться желаемого результата. Как правило, в доверительном разговоре вы всегда можете выяснить и семейные проблемы, и мотивационные ожидания человека, получив таким образом картину его нынешнего внутреннего состояния.

Но в такой практике есть и свои недостатки. Первый из них – это достаточно большое количество времени, необходимое для беседы. Проводить такие беседы приходится с руководителями среднего звена, а в этой ситуации велика вероятность того, что работник может повести разговор по несколько неправильным направлениям с точки зрения управления. То есть вы можете получить закрытого собеседника, который будет «всем доволен». В другой ситуации может произойти беседа в форме «исповеди» т. е. за кучей проблем, которые накопились у данного человека, мы не сможем выяснить суть его мотивационного профиля. Также мы можем столкнуться с тем, что «Остапа понесло», т. е. сотрудник, попав на такое интервью, неправильно интерпретирует суть разговора и выдвигает заранее завышенные требования, неприемлемые для компании, но кажущиеся ему достаточно адекватными.

После таких бесед, даже если вы ничего не обещали сотруднику, он все равно находится в состоянии ожидания, и если ваши действия будут не адекватны его надеждам или значительно запоздают по срокам, то эффекта от такой мотивации тоже может не последовать. Как правило, данная технология приемлема в том случае, когда вы лично и довольно близко знакомы с работником и на сто процентов уверены в искренности и доверительности предстоящего разговора.

Второй, проверенный и достаточно информативный и надежный, способ определения мотивационного профиля своих сотрудников – проведение тестирования.

В наше время существует огромное количество методик, которые позволяют тем или иным образом построить мотивационный портрет трудового коллектива.

Но, как и все в нашей жизни, они имеют ряд достоинств и недостатков.

К достоинствам можно отнести легкость интерпретации полученного материала и соответственно возможность быстрого получения комплексной информации по интересующему вопросу. Тестирование позволяет охватить самые широкие слои работников, что особенно важно при наличии трудового коллектива численностью более ста человек. Имеющиеся в настоящее время тесты и методики позволяют проводить исследования мотивационного профиля по всем аспектам и направлениям и получать и анализировать как индивидуальные, так и групповые результаты. Современные тесты содержат достаточное количество «вопросов-провокаторов», которые способны выявить ответы с низкой долей искренности и помочь правильно выявить мотивационный профиль сотрудника, таким образом давая достаточно достоверный результат.

Как и что менять, получив мотивационный портрет группы

При разработке принципов системы мотивации в компании вам придется вспомнить труды знаменитого русского физиолога Павлова, связанные с изучением условных и безусловных рефлексов. Знаменитый ученый доказал, что при определенном наборе факторов можно заставить организм животного работать так, как нам необходимо в данный момент времени. Зажигается лампочка, и независимо от того, дают собаке еду или нет, выделяется желудочный сок. То есть мозг животного реагирует на внешний раздражитель благодаря тому, что вслед за возникновением этого раздражителя всегда появлялась пища.

Конечно, не всегда можно напрямую переносить теорию рефлексов на теорию мотивации, но давайте задумаемся, насколько важно, например, для сотрудника осознание того, что по конкретным результатам труда он получит достойное, с его точки зрения, вознаграждение.

Руководителю службы персонала необходимо помнить прежде всего о главной цели компании – прибыли. То есть о воздействиях на трудовой коллектив, направленных на повышение уровня заинтересованности работников в конечных результатах труда. Причем на всех уровнях – от руководителя до уборщицы. Но при этом нет готового рецепта на все случаи жизни, когда мы ведем речь о мотивации. Поэтому необходимо знание ответов на большое количество вопросов, прежде чем мы сможем говорить о применении каких-либо управленческих методов к конкретному работнику, чтобы, как в сказке, не оказать ему медвежью услугу.

7.5. «Удержать любой ценой?»: о ежедневной и повседневной работе с мотивацией персонала

А вас, Штирлиц, я попрошу остаться…

К/ф «Семнадцать мгновений весны»

Совершим небольшой экскурс в физиологию. Согласно теории академика Анохина, при принятии решения в человеческом мозге происходит процесс выбора реакции из множества вариантов реакций, задействованных при организации поведенческого акта. Это значит, что в головном мозге происходит анализ всех возможных ответов на внешний раздражитель и выбирается один – наиболее правильный с точки зрения мозга. Принятие решения предполагает формирование исполнительной команды, передачу ее в кору головного мозга и торможение всех других вариантов возможных в данное время команд. Основными факторами в принятии решения Анохин называет внешние раздражители, доминирующую мотивацию и имеющийся опыт.