Ландер Кени - О чем думает Стив Страница 27

Философия Джобса начинается с тех давних времен, когда он с Возняком и несколькими друзьями-тинейджерами вручную собирали компьютеры в гараже. В некотором смысле стремление Джобса к небольшому коллективу напоминает эту работу в гараже: это имитация гаража в большой компании.

Вернувшись в 1997 году в «Эппл», Джобс начал собирать команду, чтобы возродить компанию. Некоторых руководителей он привел из «НеКСТ». Среди них оказались Джон Рубинштейн, возглавивший группу аппаратного обеспечения, Ави Теваньян, ставший руководить работой по программному обеспечению, и Дэвид Манович, занявшийся продажами. Джобс имеет репутацию мелочного придиры, но этим людям он научился доверять. Теперь ему не требовалось контролировать каждое решение, как раньше. В «Пиксар» Джобс делегировал почти все полномочия Катмуллу и Лассетеру. В «Эппл» он передал большую часть каждодневных дел Тиму Куку, операционному директору, специалисту по операциям и логистике, которого считают вторым человеком в «Эппл». Когда в 2005 году Джобс после операции ушел на 6 недель в больничный отпуск, Кук выполнял его обязанности. Рон Джонсон, руководитель розничных продаж, занимается почти всеми вопросами, касающимися сети розничных магазинов «Эппл», а финансовый директор Питер Оппенхеймер управляет финансами и ведает контактами с Уолл-стрит. Такое распределение труда позволяет Джобсу посвятить себя тому, что ему нравится больше всего, — разработке новых продуктов.

Работая с такими сотрудниками, как Джонатан Ив и Джон Рубинштейн, Джобс ведет свою уникальную партию. Он не разрабатывает схемы и не пишет код, но его неповторимое влияние ощущается на всем, что делает команда. Он — лидер, открывающий перспективы, направляющий развитие и принимающий ключевые решения. Как писал бывший президент компании Джон Скалли по поводу вклада Джобса в создание первого «Мак»: «Он реально ничего не создает, но делает абсолютно все. Джобс однажды сказал мне, что „Макинтош“ находится внутри его, остается только вывести концепцию наружу и превратить в продукт».

Джобс играет роль режиссера и арбитра, принимающего или не принимающего работу своих творческих партнеров и направляющего их усилия в процессе решения проблем. Говорят, Ив как-то признался, что не мог бы делать то, что делает, без руководства Джобса. Ив может быть креативным гением, но ему необходима руководящая рука.

На языке Кремниевой долины Джобс — «выборщик продукта». Так называют того, кто руководил выпуском «фирменного» продукта при образовании компании. По определению первый продукт компании должен быть успешным, иначе компания не выживет. Но не все фирмы начинают с выпуска продукции. У некоторых этому предшествует формирование группы талантливых и креативных инженеров, еще не решивших, какой продукт будут разрабатывать. В Кремниевой долине такое происходит часто, но для успеха подобных начинаний необходим человек, способный решить, каким будет этот первый продукт. Это не обязательно генеральный директор или чиновник высшего ранга, у него может не быть опыта в руководстве или маркетинге, его мастерство сводится к выявлению в потоке предлагаемых идей именно той концепции, которая имеет шансы материализоваться в ключевом продукте.

Как говорит Джеффри Мур, венчурный капиталист и технологический консультант: «Идеи возникают постоянно, но необходим некий верховный арбитр». Мур является автором бестселлера «Преодоление пропасти», посвященного вопросам вывода высокотехнологических продуктов на рынок. В Кремниевой долине эта книга считается библией маркетинга. Он продолжает: «Успех или провал новой фирмы зависит от ее первого продукта. Здесь необходимо точное попадание в цель. Новая компания должна произвести сенсацию, иначе она проиграет. Чтобы выиграть, необходимо выбрать правильный продукт».

По словам Мура, Джобс — виртуозный выборщик продукта. Один из ключевых вопросов, интересующих Мура на встречах с новыми фирмами, — это поиск венчурного капиталиста для компании, сумевшего бы выбирать нужные продукты. Этим не может заниматься комиссия, здесь необходим человек, способный принимать правильные решения.

Хорошим примером в этом отношении является вице-председатель «Дженерал моторс» Боб Лутц, легендарный «автомобильный король». Экс-руководитель «Крайслер», «Форд» и «БМВ», Лутц знаменит серией незабываемых, сенсационных марок, таких как «Додж-вайпер», «Плимут-праулер» и «БМВ-2002». Он законченный «автомобильный фанат», выбирающий самобытные модели, а не рядовые машины массового производства, одинаковые у всех фирм. Другой пример — Рон Гаррикс, бывший руководитель компании «Моторола», очень много сделавший для появления мобильного телефона Razr («Разр»). В 2007 году Гаррикса нанял Майкл Делл, вернувшийся в свою погибающую компанию, чтобы заниматься вопросами обслуживания потребителей — и, без сомнения, выбирать продукты, сулящие стать сенсацией.

«Это смертельный номер, — говорит Мур. — Ошибка будет очевидной. Каждый раз приходится рисковать всем. Это все равно что играть в Уимблдон. И для этого нужно обладать большой властью. Не все имеют достаточно воли и желания, чтобы продвигать продукт по фирме, защищая его от чрезмерного редактирования, порчи и выхолащивания. Комиссия не может этим заниматься».

В «Эппл» Джобс успешно выбирает и выводит на рынок обреченные на успех продукты через каждые 2–3 года: «Ай-Мак», айпод, «Макбук», айфон. Как говорит Мур: «Сенсация — это движущая сила „Эппл“. Им необходимо выпускать сногсшибательные продукты».

В прошлом веке было много компаний, управляемых волевыми «магнатами» — от Томаса Уотсона-младшего в «Ай-би-эм» до Уолта Диснея. Но в последние годы количество возглавляемых подобными «автократами» успешных компаний, вроде «Сони» под Акио Морита, пошло на убыль. Многими современными фирмами руководят коллегиальные органы. «Сегодня не хватает выдающихся предпринимателей, их больше нет, — жаловался Дитер Рамс, гений дизайна, в течение нескольких десятилетий помогавший компании „Браун“. — Сегодня остались только „Эппл“ и в меньшей степени „Сони“».

В процессе работы над продуктом Джобс участвует в принятии многих важных решений, касающихся самых разных вопросов, — от определения параметров вентилятора охлаждения до выбора используемых в системе шрифтов. Но хотя Джобс — безусловный лидер, решения в «Эппл» не всегда спускаются сверху вниз. Для развития креативного мышления необходимы обмен аргументами и дебаты. Джобс хочет, чтобы сотрудники оспаривали его идеи, и сам оспаривает идеи других. Он принимает решения в ходе интеллектуальных баталий. Это сложно и требует эмоционального напряжения, но помогает все взвесить и способствует творческому процессу.