Адекватность. Как видеть суть происходящего, принимать хорошие решения и создавать результат без стресса - Сергей Калиничев Страница 46

Доверять означает исходить из того, что человек хочет того же, чего хочу я, что он не тянет в другую сторону. Доверять – это выбрать считать, что ему невыгодно меня подводить, потому что тогда он подведёт и себя. Тогда я могу повернуться к нему спиной не потому, что он идеальный и у меня точно не будет проблем, а потому, что проблемы у нас будут общие. Мы в одной лодке, и мы оба знаем об этом.

Доверять – не значит слепо верить человеку или думать, что он по-любому справится с задачей. Человек может подвести, потому что ошибся. Или у него может не получиться, потому что задача ему не по плечу и он об этом не знает. И если я этого вовремя не понял – это мой промах. Я ошибся в диагностике его готовности, а не в том, что не распознал злодея.

Я могу доверять человеку, но при этом не взять его в проект, потому что ему не хватает нужных навыков. И дело будет не в доверии, а в оценке текущей ситуации и его способностей.

Доверие – это выбор считать и ощущать, что человек мой союзник. А это значит – я начинаю с позитивной догадки о его мотивах. И если позитивная догадка не подтверждается, я могу сделать негативную, но тогда я знаю, что моё тело сразу подключится и я попаду в стресс. Я буду терять энергию на подозрения, контроль и борьбу. Это естественные последствия, к которым стоит быть готовым при выборе недоверия.

Хотите упражнение, которое поможет не только умом понять эту тему, но и получить опыт? Попробуйте вот что:

Представьте человека, с которым вы хотите доверительных отношений, но что-то мешает. Члена семьи, начальника, друга или коллегу. Представили?

Вспомните ситуацию, когда вы напряглись, заподозрив его в негативном мотиве. Например, вы решили, что он хотел уколоть вас своими словами или проявил безразличие и не сделал то, что вы ожидали. Вспомнили?

Что сейчас произошло с вашим телом? Как оно настроилось? Заметили?

А теперь расслабьтесь, подышите. Скажите себе: «Со мной всё в порядке». И ещё раз.

Получилось привести себя в состояние равновесия?

Теперь скажите себе такие слова:

«Я всегда успею настроить себя подозрительно и враждебно. Это легче всего. Но сначала я хочу убедиться, что это действительно в моих интересах. Передо мной точно человек, с которым я хочу вступить в борьбу? Или мне для начала стоит исходить из того, что он хочет как лучше и действует как умеет? Что, если я просто неверно его понял? Может, мне сначала убедиться, одинаково ли мы с ним видели ситуацию?»

Произнесите это вслух несколько раз подряд, каждый раз немного по-разному, и прислушайтесь к своим ощущениям. Найдите такое состояние, при котором эти слова не вызывают в вас сопротивления. Наблюдайте за собой – за тем, как вы всё это делаете.

Что вы заметили?

Если у вас появился интерес к тому, как этот человек видел ситуацию и чего на самом деле хотел, – у вас получилось сделать шаг в сторону доверия.

Поразмышляйте об этом.

Если у вас всё получилось, прекрасно. Если не очень – ничего страшного, у нас ещё будут возможности. Поблагодарите себя за то, что сделали эксперимент и потренировались в наблюдении за собой. Теперь мы можем идти дальше.

В этой главе мы посмотрели, как мы можем управлять собой, выбирая позитивную или негативную предвзятость. В следующей разберёмся, как снижать любую предвзятость – как быть ближе к реальности и реже ошибаться в своих выводах.

Предлагаю сделать перерыв в чтении хотя бы на несколько часов. Когда вернётесь к повседневным делам, поиграйте в одну простую игру. Человек вам что-то пишет или говорит, а вы перед тем, как отреагировать, скажите себе: «А что, если он хочет, как лучше?» И с интересом наблюдайте за собой в этот момент.

Как перестать делать поспешные выводы?

Мы с вами давно не возвращались к истории Артёма, который пришёл работать в компанию Михаила. Как у него там дела?

В целом – хорошо. Главное, чему он научился за это время, – наблюдать за собой и не вызывать в себе стресс без необходимости. Ему стало намного легче договариваться с партнёрами, и его результативность возросла. Михаил был доволен его развитием.

Но вот мотивация и результативность команды, которой Артём управлял, оставляла желать лучшего. Как так получилось? Чтобы контролировать процесс, он замкнул на себе принятие многих решений. А объём работы так вырос, что Артём буквально стал «узким бутылочным горлышком» – люди ждали, когда он сможет уделить внимание их вопросу, и не действовали. Один менеджер мог спросить у другого: «Когда расчёт по проекту будет готов?», а тот отвечал: «На прошлой неделе сделали и отправили шефу. Как только он согласует, сразу тебе передам». Но Артём был перегружен, и ждать приходилось всё дольше и дольше.

Наш герой чувствовал, что ситуация ухудшается, и решил посоветоваться с Михаилом. Они обсудили тему доверия, и Артём подумал: «Так и есть! Я ведь привык мыслить в стиле "Хочешь, чтобы работа была сделана хорошо, – делай сам". А это недоверие. Так далеко не уедешь. Надо учиться доверять!»

После разговора с Михаилом Артём вернулся к команде и определил, кто какие решения будет принимать сам. Эффект был незамедлительным. На следующий же день он почувствовал облегчение, а дело начало двигаться быстрее. Но уже через неделю начались проблемы из-за того, что некоторые сотрудники принимали не очень хорошие решения. Кто-то давал клиенту скидку, которая делала проект нерентабельным. Кто-то требовал от поставщика такое количество документов, что подписание контракта затягивалось и деньги не появлялись на счёте.

Артём сидел и растерянно думал: «Как так? Не доверяешь – плохо. Доверяешь – тоже плохо. Либо рулишь сам и дело идёт медленно, либо передаёшь решения людям и начинаются косяки». С этим он и пришёл к Михаилу. Тот выслушал и сказал:

– Давай разберёмся. Сначала ты сотрудникам не доверял. Значит, ты был негативно предвзят – искал подтверждения своим опасениям. А кто ищет, тот найдёт: вот ты заметил в сотруднике сомнение и подумал, что он не