Перевоспитание маркетинга: Этикет для маркетологов будущего - Михаил Кудашкин Страница 30

покупок. Построение правильного, комфортного опыта и приятной атмосферы является залогом как долгих, гармоничных отношений в нашей жизни, так и долгосрочных коммерческих отношений с покупателями и клиентами. Нам и им должно быть взаимокомфортно, взаимоинтересно и взаимовыгодно. И это справедливо для продвижения не только продуктов. Аналогичный подход лег в основу, например, трансформации отношения к внутреннему клиенту в группе Mail.ru. Когда я в роли вице-президента по маркетингу возглавил структуру из более 100 сотрудников, работавших на пользу внутренних клиентов, NPS (Net Promoter Score) моей команды был «11» в глазах всей организации и «–33» в восприятии топ-менеджмента. В принципе, расформируй мы эту команду на следующий день, мало кто расстроился бы. Для понимания, насколько это выдающийся фейл… NPS отвечает на вопрос: «С какой вероятностью по шкале от 0 до 10 вы порекомендуете нас своим коллегам?» Рассчитывается он путем вычитания из числа тех, кто поставил оценки 9 и 10 (промоутеров), тех, кто поставил оценку 6 и менее. Таким образом можно получить индекс от –100 до +100. Сильные бренды имеют NPS от 60 и выше в свободной конкуренции. Что же касается внутреннего NPS в компании, где все друг друга знают и работают хорошо, то он никак не должен быть ниже 50 или же отрицательным. В опросе NPS есть один вопрос, которым обычно многие пренебрегают, а между тем он самый важный: «Почему вы поставили именно эту оценку?» Изучая более 200 ответов и проводя такие опросы регулярно, мы за два года скрупулезной работы и шесть тренингов с руководителями и их первыми помощниками вышли на показатели 59 и 63. На 59 нас оценила компания в целом и на 63 – топ-менеджмент. Уровень внутреннего сотрудничества каждого подразделения был не ниже 80% против 20% в среднем на первом замере. Два года усердной работы 26 человек при демонстрации хорошего бизнес-результата – цена таких трансформационных изменений.

Но у меня есть и примеры фатальных ошибок. Приведу два из них.

Я случайно выбрал не ту категорию кешбэка в виде скидки на подписку Premium в Т-Банке, и, чтобы отключить ее, мне понадобилось два часа. Я испытал на себе все – от вранья до манипуляций и другие семь кругов ада. Обманом был расписанный оператором в чате путь в меню приложения, где я «смогу исправить все сам и самостоятельно отключить услугу». Я прошел его по инструкции и, нажав кнопку «отключить», получил подсказку: «Свяжитесь с оператором через чат». Это повторялось с несколькими консультантами, и общий смысл был: «Только не в мою смену!» Буквально это звучало так: «Давайте вы не будете отключать, вам же пока бесплатно». Ладно бы я в ответ на такой аргумент зависал и брал время «на подумать», но я точно был не намерен оставлять у себя эту подписку и всегда четко об этом заявлял. Единственное, что я вынес из нескольких переписок, – у нас тут KPI (бонусные нормативы), и вы своей просьбой нам портите всю статистику. На просьбу перестать тратить мое время мне присылали подробное описание «плюшек» этой программы, и вы можете представить, насколько я «закипел», раз приберег этот инцидент для книги. Конечно, банк не так просто покинуть, особенно такой прогрессивный, каким по многим параметрам был «Тинькофф» в свое время, но осадок остался крайне неприятный. Теперь представьте, мне звонят из банка два-три раза в неделю (что само по себе недопустимо), интересуясь, не захочу ли я перевести к ним свой ИП? «Точно нет!»

Что в этом кейсе не так? Представьте себе, что вы одной рукой тратите многомиллионные бюджеты, чтобы обеспечить привлекательность, репутацию и сформировать желание клиента быть с вашим брендом – в данном случае с Т-Банком. А второй рукой своими же действиями и внутренней системой KPI (Key Performance Indicators – ключевые показатели эффективности) совершаете такие шаги в адрес клиента, которые рушат построенное. Это иллюстрация того, как одно точечное действие влияет на глобальные задачи. Скорее всего, выигрывая тактически рубль, вы рискуете потерять стратегически сто. Можно сказать: «Кто не рискует, тот не пьет шампанского», «Риск – благородное дело», «А вдруг прокатит?» Но с точки зрения клиентского опыта риски настолько велики, что их нельзя не принимать в расчет.

Второй пример еще круче: инцидент с «Яндекс Маркет» при покупке автомобильных шин. Сразу скажу, что формально «Яндекс» был прав. И вот ситуация. Покупая шины на «Маркете» за 55 000 рублей несколько лет назад, я сделал выбор в пользу «Яндекса» только ради начисления баллов. Но до кучи решил списать и текущие баллы, чтобы было еще дешевле. Как объясняли мне потом операторы – «или накопить, или списать». Хотя во многих сервисах списание накопленных баллов с суммы счета и начисление за покупку могут идти параллельно. Но тут так не сработало. Списав баллы, я как бы добровольно отказался от скидки. Казалось бы, ошибся я – и норм. Но мне было интересно протестировать бизнес-логику. Я написал просьбу начислить мне баллы за покупку и не списывать бонус. В ответ я только слышал на разных уровнях, что это моя проблема, так как у них все написано верно и это моя невнимательность. Я был с этим согласен, но терять мне было нечего, и я написал письмо, где изложил свою бизнес-логику: «Так как вы были готовы начислить баллы за покупку, то речь идет не о дополнительных расходах, а лишь о том, чтобы пойти навстречу лояльному клиенту и переоформить операцию. Это гораздо экономичнее, чем если я откажусь от покупки, шины поедут обратно, я оформлю новый заказ правильно и все равно получу то, о чем я прошу». Этот запрос был проигнорирован – мне не ответили ни в чате, ни в службе поддержки с менеджером, ни даже по электронной почте в службе контроля качества компании. За это время истекли те две недели, в течение которых я мог бы оформить возврат, и я уже не мог откатить покупку сам и ее переоформить. Важны ли для меня эти баллы? Нет! Для меня важно то, что я не получил ни одного человечного ответа в процессе переписки. Со мной разговаривал бизнес-процесс, лишенный бизнес-логики. С тех пор из 200–300 покупок я только однажды был вынужден заказать что-то на «Яндекс Маркете», так как товар, нужный мне, был только там. Больше я по принципиальным соображениям не рассматриваю этот сервис – и, кстати, ничего на этом не теряю, так как цены везде практически одинаковы. Подобные экосистемы держатся на лояльности и любви. Монополия на один продукт или услугу не