Перевоспитание маркетинга: Этикет для маркетологов будущего - Михаил Кудашкин Страница 18

Как правило, лучше выбирать «или-или». Можно объединить несколько запросов клиента под одним «брендом», но не слишком много, чтобы не потерять фокус на качестве. Еще в последнее время моды на «экосистемы» появилась третья возможность – выступить в роли агрегатора. Предприниматель не обязан быть лучшим во всем и делать все сам. Можно составить грамотную тематическую подборку и тем самым сильно облегчить задачу выбора клиенту. Такие подборки, например, свойственны маркетплейсам, но там, как правило, есть вообще все и надо выбирать самому. Тогда на помощь приходят тематические агрегаторы, отбирающие более актуальные товары и услуги под определенный тип клиента. Например, популярная в Москве концепция «Депо». Они создали пространство и атмосферу, а внутрь приглашают самых лучших кулинаров, сыроваров, авторов гибридной кухни или просто лучшие монобренды – грузинские, японские, китайские, индийские, тайские, вьетнамские, мясные, рыбные, веганские и так далее. В такой стратегии компании не надо выбирать, на какой кухне сфокусироваться, – основная ценность в атмосфере и в том, что в компании из 10 человек каждый купит еду в том «корнере», который приглянулся, в отличие от места, выбранного для всех, но априори компромиссного для каждого. И это стратегия «по диагонали», то есть «и вширь и вглубь одновременно».

Выбор рынка, понимание ценности, определение стратегии не делаются по рыночным отчетам. Маркетинг не довольствуется аналитическими срезами по индустриям и категориям товаров и услуг, подборками трендов. Я думаю, уже ясно, почему. За любым состоянием рынка стоят люди с их мотивами, взглядами и убеждениями, предпочтениями и критериями для сравнения нашего продукта со всеми альтернативами. Эти критерии меняются стремительно не только под действием конкретно вашего рынка, а от любых изменений в информационном поле. Стоит человеку получить положительный опыт с новым сервисом в мобильном телефоне, как его планка восприятия прежнего сервиса, которая еще вчера была на отметке «норм», изменится моментально и безвозвратно. То есть мало того, что маркетингу необходимо отталкиваться от восприятия людей, сами люди могут менять предпочтения в контексте всего, что их окружает. Поэтому вторая маркетинговая функция заключается в изучении поведения и инсайтов клиентов и сегментации потребностей именно в исследуемой нише, проведении конкурентного анализа и «прочувствовании» потенциала для того, чтобы решить задачу клиента так хорошо, как никто другой. То есть сформулировать новую уникальную ценность.

Для проверки на уникальность придуманной вами ценности есть простой инструмент: наложите друг на друга три кружка. Ценность – это то, что сполна удовлетворяет потребность. А уникальная ценность – это то, что только вы умеете делать и что конкурентам пока – или вообще – недоступно.

В прологе я рассказал историю про прямое страхование. Создание кейса renins.com, с помощью которого повысились прозрачность страхового рынка, осознанность покупателей и в целом уровень культуры потребления страховых продуктов. Это пример создания ценности. Также примером создания ценности являлась стратегия кофейного бренда Jardin, который позволил каждому почувствовать себя экспертом в кофе и соприкоснуться с культурой кофепития. Компания «Орими Трэйд», выпускающая этот кофе, в начале 2000-х годов также ворвалась на рынок чая с брендами Greenfield и Tess – и эти бренды, каждый по-своему, добавили ценность в категорию чая и сильно поменяли ее ландшафт. До Greenfield чай в основном делился на черный и зеленый, листовой и в пакетиках, в 1990-е годы появились чаи Pickwick с разными фруктовыми отдушками. И Greenfield, и Tess очень демократизировали рынок, дав возможность всем по достойной цене попробовать те чаи, которые раньше были доступны или за большие деньги (пачка чая Newby стоила около 350 рублей, когда чай Greenfield начал продаваться за 70), или в специальных клубах чайной культуры. Tess внес вклад в развитие молодежной культуры и смелых экспериментов с разнообразными чайными напитками. Интересно, что бизнес-результат тоже не заставил себя ждать. Изменив культуру потребления, компания «Орими Трэйд» стала не просто проводником в мир вкусов и настроений, но и лидером этого рынка.

На что предприниматель, владеющий данным инструментом, отвечает – на артикулированные потребности или на помощь в удовлетворении неартикулированных? Он стремится дать то, что потребитель хочет, или помочь ему расшириться? В этом и есть предпринимательский выбор, обуславливающий дальнейший маркетинг. И то, и то возможно. Идти за инсайтом аудитории – это значит помогать людям и давать им более совершенные способы решения их задач. Если есть свой инсайт, то можно помочь клиенту расширить его горизонты и привычное представление о реальности, предлагая взгляд бренда на эту проблему. Иными словами, мы можем идти за инсайтами потребителя, а можем предлагать ви́дение основателя бренда. Такой подход создает визионерские бренды (visionary brand), культурные бренды (culture brand), бренды-иконы (iconic brand), определяющие философию целых поколений. Например, в мобильных телефонах, если вы помните первые телефоны с ч/б экраном, 12 кнопками и фонариком, создатели бренда Blackberry и некоторых электронных «записных книжек» предложили вариант, чуть увеличив размер, сделать полноценную клавиатуру, где каждой букве соответствует определенная кнопка. Замечу, что Стив Джобс не спрашивал у потребителей, каким они видят следующее поколение телефонов, – он просто мечтал о том, как управлять всем с помощью одной кнопки. Это его визионерский инсайт – инсайт его бренда Apple. Если вы когда-нибудь анализировали, что отличает технику Philips от, скажем, Siemens, то это также максимальное упрощение до одной кнопки, за которую основателям Philips и по сей день благодарны миллионы обывателей. А теперь попробуйте представить, как Ингвар Кампрад, основатель IKEA, уговаривает инвесторов отдать весь второй этаж магазина под выставку. Пятьдесят процентов площади, где товар нельзя купить… Будь вы финансистом, вы вряд ли согласились бы. Но только он один понимал, что за время путешествия по этому этажу собранных и детально продуманных интерьеров воображение посетителя начинает активно работать – творить свой «будущий дом», обставлять его деталями в виде полочек, крючочков, элементов декора, полезных шкафчиков, подсветки и прочих украшающих жизнь нюансов. Кампрад не создавал мебельного ангара. Он создал игровую площадку для наших «внутренних детей», которые мечтают, фантазируют, творят свое будущее, на время становясь волшебниками. Он же создал бизнес-модель, которая позволяет 90% покупателей не упасть с облака, на котором они только что были волшебниками, в «пропасть недостижимости», понимая, что у них нет такого количества денег. Благодаря инсайту Кампрада, люди с абсолютно разным доходом могут позволить себе в IKEA одно и то же. Как? Ключом к этому стала модульность мебели. Если богатая семья может прийти,