Проект «Франшиза». Как найти идею, вдохновить команду и масштабировать бизнес - Евгений Романов Страница 11

Среди покупателей франшизы были люди из Нижнего Новгорода, Тамбова, Азова, Нижнекамска… Паушальный взнос постепенно вырос с 15 до 50 тысяч рублей. Я внимательно следил, как идут дела у франчайзи: помогал, к примеру, найти дизайнера для помещения, а потом просил отправить мне фотографии результата его работы. И в целом прислушивался к пожеланиям, хотя правильнее сказать – требованиям. Зачастую человек, купивший франшизу, начинал в грубой форме возмущаться, если ему что-то не нравилось – допустим, цена моей продукции: «У вас слишком дорого, мне приходится самому искать, где дешевле!» Как вы помните, я привык учиться на ошибках, поэтому все претензии франчайзи принимал к сведению и выполнял требования – например, находил поставщика с более низкими ценами.

Когда в один день поступило двадцать лидов, я окончательно убедился, что не успеваю всё делать самостоятельно. Ведь эти двадцать человек нужно обзвонить, с каждым нужно подробно поговорить – в среднем по часу. Представляете, сколько времени это может занять?

Очень кстати я увидел объявление компании, которая упаковывает франшизы, а потом продаёт их. Единственное, что немного смутило: эта компания базировалась в Казани. С другой стороны, выбора у меня особо не было. Самому продавать франшизу некогда, создавать отдел продаж – дело долгое, да и найти хороших продажников в Кирове у меня не получалось. Тем более не всякий из них стал бы сотрудничать с моей компанией, которая на тот момент базировалась в полуподвальном помещении и была сравнительно небольшой, ещё и с огромными долгами.

Все свои деньги я вложил в переупаковку франшизы, при этом продолжал брать кредиты – и на 2019 год ушёл в минус на 10 миллионов рублей.

Я съездил в эту компанию, пообщался с сотрудниками. На вид это были вполне серьёзные люди, в пиджаках и галстуках. Мы заключили договор… и за 2019 год они продали всего четыре франшизы. Пришлось объяснить им ситуацию: «У меня огромный минус, так что либо вы ставите себе в план продавать по пять франшиз каждый месяц, либо я отказываюсь от ваших услуг и продаю самостоятельно. Четыре франшизы в год я и сам могу продавать!» Они приняли этот вызов, поскольку верили в нашу компанию. Кстати, я был первым, кому они пошли навстречу с подобной просьбой, – никакого минимального плана по продаже франшиз у них никогда раньше не было. Кто бы знал, что это положит начало долгим и прочным партнёрским отношениям. Сейчас мы с компанией «Франч Брокер» совместно развиваем франчайзинг в России и странах СНГ.

Настоящим бустом для нас стала пандемия: потому что кальянные начали закрываться, люди искали альтернативные бизнесы, похожие по специфике, а единственная в России упакованная франшиза подобного профиля была только у нас, ещё и с некоторой историей и бэкграундом. Словно плотину прорвало: мы продавали по тридцать магазинов в месяц, я не успевал набирать сотрудников.

Параллельно с развитием франшизы я сделал логичный шаг – открыл собственное производство курительных принадлежностей. Вы уже знаете эту историю, как крупнейший табачный поставщик отказался с нами работать. В конечном итоге это сыграло в нашу пользу: теперь наши франчайзи, да и просто клиенты наших магазинов, знают, что у Smoking Shop есть высококачественные товары собственной марки, которые больше нигде не продаются.

На 2024 год сеть магазинов Smoking Shop насчитывает 1300 точек в России и странах СНГ и продолжает расширяться. Таков результат моей многолетней работы – огромная торговая сеть, построенная буквально из ничего. И множество людей, которые работают под моей вывеской. А начиналось всё с одного-единственного магазина и нескольких сотрудников. О том, как я собрал свою первую команду и на собственном опыте научился руководить коллективом, расскажу далее.

Глава 4

Франшиза – это люди

Три железных правила

На момент создания этой книги в офисе моей компании работают пятьдесят семь сотрудников. Плюс одиннадцать собственных магазинов, по два продавца в каждом – в сумме получается весьма солидный штат. А начинали мы, как вы уже знаете, вдвоём. Первым моим сотрудником и одновременно полноправным партнёром был Ивар, ещё со времён кальянной, которую мы открыли с ним вместе. Он занимался тем, что приглашал клиентов, кроме того исполнял обязанности продавца в нашем первом магазине большую часть времени. Я, в свою очередь, работал торговым представителем в других компаниях, зарабатывал деньги, чтобы вкладывать их в наш бизнес, но периодически подменял Ивара, ведь у него тоже была параллельная работа – в магазине электротоваров, да и выходные ему иногда были нужны.

Платили ли мы сами себе зарплату с доходов от магазина? На первых порах – нет. Мы закидывали обратно в бизнес всё, что зарабатывали. Лишь когда вышли на стабильный доход, появилась возможность оставлять себе небольшую часть прибыли.

Позже мы открыли второй магазин, наняли продавца по имени Дмитрий, вот он уже получал полноценный оклад и определённый процент с каждой продажи. Дмитрию я сказал прямо: «Ты мой первый наёмный сотрудник. У тебя есть возможность стать управляющим компанией, когда она разрастётся. Сиди, изучай полезную информацию, тебе она пригодится». Отправил ему несколько книг по управлению персоналом и видеоролики с лекциями. Правда, позже выяснилось, что он на рабочем месте смотрит фильмы, а информация, которую я ему скинул, его вовсе не интересует.

Похожая история произошла с другим продавцом: я доверил ему всю свою клиентскую базу, потому что мне некогда было этим заниматься, и сказал: «Давай, зарабатывай!» Платил ему хорошо, чтобы человек почувствовал важность этой работы, а он почему-то, наоборот, посчитал, что от него никаких усилий не требуется, и быстро перестал ездить по клиентам. Решил: кому надо, те сами приедут…

В общем, этих сотрудников я уволил. Но моя совесть чиста. Моё первое правило при работе с персоналом: каждый человек заслуживает своего шанса. Каждый сам решает, воспользоваться им или нет.

Отсюда следует второе правило: уважение к себе и, как результат, высокую зарплату работник должен заслужить. В свою очередь, я всегда готов пойти человеку навстречу, если он обращается ко мне с просьбой. Вот свежий пример: в июле 2024 года я организовал конференцию для своих лучших сотрудников. В числе прочих туда поехала девушка по имени Мария, в виде приза за то, что она убедила нескольких наших бывших клиентов возобновить сотрудничество со Smoking Shop. Мария спросила меня: «Можно я возьму с собой мужа? Он очень хочет поехать!» Я поначалу резко отказал: «Посторонним на наши закрытые мероприятия нельзя». Но Мария упорствовала, и я, видя это, предложил: «Если тебе нужно, чтобы муж поехал с