Производственная система России – полный вперед! - Сергей Александрович Обозов Страница 91

Раздел 4. Уровни активизации персонала — от малой группы до цехового клуба

— Где без цеховых клубов не обойтись?

— Нужны ли цеховым клубам соревнования друг с другом или внутри клуба?

— Как правильно относиться к торможению работы по оптимизации в цехах?

Цеховые клубы на предприятиях Росатома стали появляться в конце 2019 года. Это была деятельность нового для отрасли формата.

Цеховой клуб — это добровольное организованное сообщество производственных и технических специалистов предприятий и организаций со схожим типом производства, для начала в контуре Госкорпорации «Росатом» с целью обмена опытом в применяемых подходах организации производства и совместного решения технологических задач.

Вначале были созданы два клуба: многономенклатурное механообрабатывающее производство и механосборочное производство. Первый клуб объединил предприятия ЯОК, ТВЭЛа и предприятия-поставщики, где присутствуют многономенклатурные механообрабатывающие цеха продукции различного назначения. Во второй вошли, в основном, предприятия, входящие в дивизион АЭМ, занимающиеся изготовлением длинноцикловых изделий.

Затем на втором этапе был создан клуб проектировщиков, объединяющий организации, занимающиеся проектированием, конструированием и разработкой новых изделий, зданий и сооружений.

Сейчас рассматривается возможность расширения количества клубов, например клуб приборостроителей или металлургов.

В Росатоме, в первую очередь, деятельность клуба связана с развитием культуры производства, ПСР и решения производственных проблем (не выше уровня цеха). Однако логика такой клубной работы быстро вышла на уровень дивизионов, которые создают и развивают новые продукты атомной отрасли. Например, дивизион Umatex, который отвечает за композитные материалы, по состоянию на ноябрь 2021 года провел уже три заседания — ПСР-сессии для всех топ-менеджеров, гендиректоров всех предприятий и руководителей дивизиональных служб. Они собираются на одном из заводов и дают старт работе по решению амбициозных задач: за два года в 2 раза снизить себестоимость, за три года — в 3 раза поднять производительность труда! Это совершенно новый стиль общения с площадкой, новые подходы к командообразованию и просто совершенно другие скорости операционной эффективности.

Но это мы уже немного забежали вперед.

Сама идея цеховых клубов была позаимствована у Toyota, хотя в отрасли были попытки организации похожего формата взаимодействия уже на предприятиях топливной компании «ТВЭЛ», в рамках «школы мастеров» в ЯОК или на заводе «Атоммаш».

Предприятия топливной компании ТВЭЛ под руководством Натальи Никипеловой активно включились в работу цеховых клубов

Дадим слово уже известному нам господину Тадзуке:

«Деятельность цеховых клубов тесно связана с развитием заводов Toyota за пределами Японии. Возьмем для примера прессовые цеха. На Toyota есть четыре завода с такими цехами.

До 1990 года производство Toyota в основном находилось в Японии, модельный ряд был ограничен. В те времена был очень высокий спрос и продавалась любая произведенная машина, а производство велось большими партиями. В таких условиях никто не задумывался о правилах запуска в производство и главной задачей было недопущение дефицита на складах.

С 1990 года Toyota стала наращивать свои производственные мощности за пределами Японии. Тогда же расширяется модельный ряд, спрос продолжает расти и количество производимых автомобилей растет вместе с ним.

Прежние методы организации производства перестали быть эффективными в условиях многономенклатурного производства, и актуальными направлениями деятельности цехов по оптимизации стали сокращение времени переналадки пресса и реорганизация системы запуска в производство. В этот момент начинают формироваться лучшие цеховые практики.

В 2008 году разразился мировой финансовый кризис, серьезно повлиявший на экономику Японии, в 2011 году произошло землетрясение, вызвавшее аварию на АЭС „Фукусима“. Все эти события привели к резкому снижению спроса на автомобили.

И в это время, чтобы не допустить снижения эффективности производства, на одном из заводов разработали систему мелкосерийного многономенклатурного запуска в производство, что стало образцом для всех прессовых цехов заводов Toyota.

К тому времени уже было собрано большое количество лучших цеховых практик, и с целью горизонтального тиражирования этих достижений была развернута деятельность цеховых клубов.

Особенно это было актуально для заводов за пределами Японии, поскольку каждый зарубежный завод учился у закрепленного за ним японского завода-куратора. Как следствие, подходы к организации производства кардинально различались на, казалось бы, одинаковых заводах Toyota по всему миру. Деятельность цеховых клубов, которая способствовала горизонтальному тиражированию лучших практик, позволила унифицировать подходы на заводах.

В рамках деятельности цеховых клубов регулярно отслеживается масштаб тиражирования лучших практик. По каждому цеховому клубу создана матрица, где перечислены основные показатели и критерии оценки, а также все заводы, входящие в клуб. В этой матрице указывается, на каком заводе на текущий момент реализована лучшая практика по каждому направлению».

Тадзуке на площадке всегда максимально вовлечен в процесс

Далее тему комментирует Иван Штригель, который два года проработал в Toyota, и поэтому теперь очень хорошо понимает, что из опыта японцев у нас сработает, а что — вряд ли.

«Наблюдения и выводы японцев не уникальны. И на предприятиях Росатома специалисты цехов сталкиваются с одними и теми же проблемами. Например, многономенклатурная механическая обработка: у всех поголовно проблема с организацией планирования: у всех есть ограниченный набор постоянных изделий и неограниченное количество НИОКР — как эффективно совмещать изготовление двух разных направлений на одном парке оборудования — это одна из важнейших задач. И таких примеров можно привести много. Отличие нас от Японцев в том, что все заводы Toyota развивались централизованно: сначала построился один, по его подобию второй и так далее. Все зарубежные заводы тоже так или иначе копии своих японских коллег. И это, безусловно, наложило отпечаток и на организацию работ.

На японских заводах структура цеха, используемые инструменты для планирования, подготовки производства, организация логистики — везде одинаковые, что, безусловно, облегчает горизонтальное взаимодействие на уровне предприятий. В Росатоме же все предприятия, изначально самостоятельно сформировавшиеся под решение конкретных задач, были объединены в дивизионы, а затем в корпорацию. У всех разная структура, разные подходы к планированию, разные „истоки“ коренных проблем. Данная ситуация, с одной стороны, осложняет работу — определенное количество времени затрачивается на „синхронизацию“, и не всегда, отработанные на одном предприятии инструменты и подходы возможно перенести на другое. Но, с другой стороны, перед нами открывается почти неограниченное количество вариантов и подходов и есть возможность