В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов Страница 48

— Надо постоянно делать маленькие успехи — улучшения. Большой успех придет сам собой. Не надо его желать.

— Хорошо, что вам хорошо на производственной площадке. Но будет лучше, если от вашего там присутствия всем на ней станет лучше.

6.06.2012

Ковровский механический завод

Общее ощущение и выводы

Сразу напомнил: в Японии после Фукусимы аллергия на атомную энергетику. Не надо пиарить наши отношения — может быть большой скандал. Но мы готовы продолжать проект.

В очередной раз показал суперкласс: разнес наши учебные ячейки в пух и прах.

Обучение поддерживает, но говорит, что надо строже решать конкретные проблемы.

— Ячейка стоит — производственного контроля нет: невозможно понять, когда она встала и когда будет запущена.

— Надо еще сокращать расстояние между станками.

— Надо быстрее переходить на поток единичных изделий.

— Загрузку операторов балансировать через стандартизированную работу. Считает, что балльная оценка — это макроуровень и «вкусовое»; стандартизированная работа — это «микро-» и «сермяжная правда». Надо дробить процесс на элементы ровно настолько, чтобы увидеть проблемы.

— Контейнеры для стружки, рассчитанные сразу на всю смену, — старая концепция. Надо их убирать три-четыре раза в смену, и контейнер должен быть пластмассовый.

— Даже в рекламном ролике обучения увидел ожидание оператора, хотя это были секунды на экране.

Дал много ценнейших рекомендаций по тянущей системе от сборки газовой центрифуги. Посоветовал чаще транспортировать: не раз-два в день, а каждые два часа. И не по 100 изделий, а по 25. Тара должна стоять сразу на выходе из ячейки, а не на другой стороне от перехода.

В одной ячейке просто развернул поток в другую сторону. Было слева направо и неудобно. Предложил повернуть справа налево, под правую руку. Удобнее.

По отношению к проблемам на площадке бросил фразу:

— Не столько думайте, сколько сразу пробуйте. У вас, русских, есть пословица: лучше один раз увидеть, чем сто раз услышать. А я бы сказал так: лучше один раз сделать, чем сто раз увидеть.

Рассказал, как учили американцев:

— Задавали постепенно уровни обучения-погружения: первый, второй, третий… А они — давайте сразу все. Мы пытались им объяснить, что важно в промежутках между теорией приобретать навыки. Не услышали — у них явный дефицит управленческого смирения и доверия к тренеру.

О чем еще говорил Хаяси во время этого визита.

— Завоевывайте собственный авторитет. Старайтесь меньше оперировать страхом перед первым руководителем отрасли. У меня очень хорошие отношения с президентом Toyota, но если бы я говорил ему: «Этого накажи, этого передвинь, этого уволь…», — я бы потерял свой авторитет, поэтому так не делаю. Вы должны стараться все решать своими силами, убеждая и вовлекая тех, кто по формальной подчиненности мог бы вас и не слушать.

— Торопиться не надо и не надо давить на людей. Кто моложе, может выдержать, а для тех, кто в возрасте, это может стать трагедией — работой на слом. Должно быть больше нежности.

— У каждого предприятия должны быть свои стратегические приоритеты изменений — набор шагов от проблематики. Паспорта проектов 2012 года — пересмотреть. Балльная оценка — крайне осторожно. Добиваться, чтобы первые руководители посещали площадки. Самим чаще появляться, и неожиданно. А вот перед посещением первого руководителя — тщательно готовиться.

— Безопасность — сквозная тема для ПСР. Слишком много лишнего, нечисто, неудобно. Слишком быстро, неудобная планировка, неудобная одежда или рукавицы — это опасно. От культуры дисциплины и порядка — к культуре безопасности. Здесь можно применить и балльную оценку. Toyota, например, уступает Nissan по травматизму.

Дальше — мои комментарии по итогам тех встреч.

В очередной раз убедился, что в Хаяси какая-то бездна. Он будет погружать нас ровно настолько, насколько мы сможем освоить, и чуть больше, чтобы замирало дыхание. Ведет себя на площадке как реально власть имеющий. У его учеников так уже не получается. Работает на наше «просветление». Говорит, казалось бы, очевидные вещи, которые почему-то не приходили в голову либо не хватало воли удержать это приходящее.

Это значит, что мы еще власть не имеющие. Кстати, ему 70 лет в 2013 году — 2 мая. Нам при его жизни до него точно не дорасти. Надо погружаться — насколько успеем.

Об обучении в Toyota наших специалистов говорит так: посылаем только тех, кто погружен и кого отбираем вместе. Определяем конкретное направление погружения.

Хаяси впервые признался, что трое консультантов (Суэцугу, Тадзукэ, Ота) — не лучшие его ученики. Он хотел, чтобы они думали и росли вместе с нами. Если бы прислал суперспецов, те начали бы нас забивать. У нас все бы закрутилось быстрее, но мы бы при этом не выросли.

Дал важные советы по планировке новых производств. Его позиция — никаких проектных организаций. Сами! Это ваша жизнь. Проектанты должны фиксировать ваши решения. Вы должны все продумать, прожить: кто как движется, где лестница, какое расстояние между станками комфортно и т. д. Две вещи нельзя отдавать на сторону: создание планировки и создание ребенка. Это вы должны делать сами. Человек всегда движется по другой траектории, не как изделие, — при картировании разделяйте их. Делайте в масштабе 1:50 или 1:100 и двигайте бумажное «оборудование» с нарисованным местом, где стоит деталь. Вы увидите неудобства: двери, лючки, шкафчики, ящики, лишние перемещения.

Несколько раз выходили на тему SAP. (Это немецкая компания, которая разрабатывает автоматизированные системы управления такими внутренними процессами предприятия, как производство, финансы, управление персоналом, управление складами и т. д.) Я ему признался, что это тот случай, когда у меня нет четкого собственного мнения. С одной стороны, полностью доверяю. С другой — кажутся убедительными некоторые аргументы наших информационщиков.

У Хаяси позиция крайне жесткая:

— Вы должны мне доверять. SAP можно подпускать только к входу и выходу из производственных процессов. Представь себе, что они оцифровали все, что у вас было на КМЗ и МСЗ. Все, что вы уже изменили, и все, что будете менять. Сколько раз им надо будет менять программу? Некорректное протекание процессов компьютер никогда не поймает. SAP всегда хочет больших денег. Они очень хорошо умеют продавать. Надо вести руководителей SAP на площадку и показывать конкретные скорости изменений, прошедших и будущих, чтобы они сами осознавали свою ограниченность. Многие из «просветлевших»