В поисках идеального потока. История Производственной системы Росатома - Сергей Александрович Обозов Страница 44

так халатно относиться своей работе. Начал с пяти «почему», нашей классики. Нашли неравнодушного человека — Виктора Крушельницкого, советника генерального директора «Атомэнергопроекта», который помог разобраться в проблеме. Ответ: конкурс отыграли, оборудование заменили, поэтому проектировщики вынуждены были переделать чертежи с учетом нового оборудования. Спрашиваю: почему сразу этого не сделали? Отвечают: конкурс только сейчас проводится, а чертили по аналогам. Начали разбираться, почему конкурс только сейчас проводится, и дошли до главной проблемы: с началом строительства начинается и рабочее проектирование, и конкурс по закупке оборудования. Появляется завод-изготовитель, исходные данные для проектирования поступают проектировщикам. А у них в проекте оборудование по аналогам заложено. С новым оборудованием меняется вся обвязка. Например, патрубок тот же, но в другую сторону повернут. Значит, надо трубу с другой стороны заводить, и так далее.

Стали выяснять, почему заранее не проводится конкурс. Это же не значит, что оборудование тут же на площадку надо доставить. Выиграл производитель конкурс, дал исходные данные проектировщикам, которые сразу включили их в проект. А раньше 20 % проекта надо было переделывать.

Когда Сергею Кириенко эту проблему озвучили, он сказал, что мы ее точно решим. По Курской АЭС-2 контрактация оборудования идет уже сейчас. Заводы в этом заинтересованы. Ведь они сразу видят долгосрочную перспективу. Но Сергей Кириенко предложил не останавливаться на этом и рассмотреть весь процесс — от декларации о намерениях о строительстве блока до включения в сеть. Мы собрали рабочую группу устроили трехдневный мозговой штурм. Нашли возможность сократить сроки строительства с 12 до 10 лет. Кириенко сказал, что все равно очень много, надо сделать семь лет, а лучше шесть. Все были в шоке, никто не верил, что такое возможно. Но каждую неделю он собирал людей у себя в кабинете. Три стены были завешены картами. Мы искали точку, где появляются исходные данные для следующего процесса, чтобы его начать как можно раньше. Так сократили цикл строительства (до выдачи мощности) с 10 лет до 6 лет и 9 месяцев. Подготовительный период сократили с 55 до 30 месяцев. С одной стороны, это вроде на бумаге. Но под каждое решение есть нормативный документ. Даже с инициативой выходили по изменению законодательства. Первая ласточка уже есть: на Смоленской АЭС-2 изыскания провели за 16 месяцев вместо 30. Обязательное условие выполнения такой работы — наличие типового проекта. Если прийти в разрешительные органы с новым проектом, они его будут по нормам целый год рассматривать. Но мы приходим и говорим, что типовая часть (половина проекта) никак не изменилась. Они тратят уже полгода на эту работу. Типовой проект сделаем на базе Курской АЭС-2.

В течение 2016–2017 годов на этой площадке прошли обучение более 1700 человек с других строек АЭС, а также 1900 человек из 48 организаций отрасли с других строек (включая ядерно-оружейный комплекс, ТВЭЛ, АРМЗ, «Атомэнергомаш» и другие).

По результатам 2016 года был составлен рейтинг строительных площадок по качеству выполнения ПСР-стандартов, начали проводиться регулярные партнерские аудиты площадок, то есть они проверяли друг друга. Также начал приживаться самоаудит выполнения ПСР-стандартов по трем уровням критериев оценки: базовой, развитой и лучшей практике.

В 2016 году была утверждена дорожная карта внедрения стандартов ПСР-инжиниринга на всех предприятиях отрасли в 2017 году. Именно в связи с утверждением этой дорожной карты Алексеем Евгеньевичем Лихачевым и были направлены на обучение на Нововоронежский блок те 1900 человек, о которых мы сказали выше.

Кстати, в контур внедрения такого строительного ПСР-минимума в 2017 году попал уже 61 строительный объект.

От ПСР-предприятий к ПСР-инжинирингу

К марту 2018 года у нас уже был большой опыт системного развертывания ПСР на машиностроительных предприятиях отрасли. В это время в контуре производственной системы в целом по отрасли уже было 23 предприятия, на которых 29 основных продуктов охватывали почти 80 % себестоимости гражданской продукции, производимой в отрасли. Ключевым результатом развертывания ПСР на этих заводах было достижение бизнес-показателей. Таких, как повышение производительности труда, оборачиваемость запасов, доля полных затрат в выручке.

В 2016 году стало окончательно понятно, что предприятия-подрядчики, которые участвуют в строительстве атомных станций, невозможно сравнивать с заводами. Ведь у них совершенно другая логика ведения хозяйственной деятельности. В первую очередь нам надо сравнивать строительные площадки между собой, а не с предприятиями.

А стройка — это охват всех этапов:

— строительно-монтажные работы,

— проектирование,

— закупка и поставка оборудования,

— пусконаладочные работы.

В этом смысле акцент надо делать не на бизнес-показателях, как у заводов, а на выполнении ключевых событий критического пути, которые нужно постоянно отслеживать и которые реально существуют на любом строительном объекте.

В 2018 году меня посадили в «лодочные» КПЭ (общие для разных руководителей) вместе с А. М. Локшиным, гендиректором «Росэнергоатома» И. Ю. Петровым, В. И. Лимаренко (тогда руководил ИК «АСЭ», а сегодня — губернатор Сахалина) и директором Отраслевого центра капстроительства Г. С. Сахаровым.

Это были показатели по параметрам «соблюдение сроков и стоимости сооружения АЭС», где было 19 ключевых событий, которые надо было на сто процентов выполнить в срок. Семь событий относились к четырем атомным станциям, строящимся в России, и двенадцать событий — к девяти АЭС, строящимся за рубежом. В наше поле ведения входило своего рода «ПСР-МЧС» на стройке, чтобы выполнить эти ключевые события.

В качестве примера, как это делалось, могу привести Ленинградскую АЭС-2, где на монтаже технологических систем производительность в мае-июне 2018 года составляла 180 сварных соединений в сутки. В начале второго полугодия по сварке трубопровода от плана мы отставали в два раза. Вышли на площадку, нашли потери, реализовали улучшения, которые позволили сократить потери на ожидании допуска к работам.

— Были расчищены площадки временного хранения,

— выделены отдельные места на складе для комплектации будущей смены,

— шло формирование комплекта поставки под конкретный заказ еще на заготовительной базе, поэтому не требовалась дополнительная сортировка силами монтажников, соответственно, время на это не тратилось.

Было сделано и многое другое. В результате со 180 вышли на 350 сварных соединений в сутки, что и позволило ликвидировать отставание.

Были десятки таких примеров. В частности, на Курской атомной станции для того, чтобы преодолеть отставание, были устранены потери в потоке, что позволило завозить в сутки в восемь раз больше песка и в четыре раза больше песчано-гравийной смеси, а это тысячи кубометров!

Конечно, говоря о стройке, можно сказать, что на ней не до таких тонких материй, как на заводе: стандартизированная работа, канбаны, тянущая система и т. д. Часто до этого невозможно дотянуться. Поэтому на стройке в ходу три мощных