Коммерческое бесстрашие: Мыслить так, чтобы достигать больших целей - Анастасия Мозер Страница 11

Финансовый потолок сотрудника. У каждого он свой, но каждый потолок стагнирует рост.

Когда мы берем в команду нового человека, мы можем на входе услышать приукрашенный рассказ человека о деньгах, узнать, есть ли в его мире деньги, много ли их для него, как он с ними взаимодействует. А когда мы переходим к реальной работе, мы начинаем видеть реальную пропускную финансовую способность сотрудника.

Эта пропускная финансовая способность может меняться несколькими способами.

● Показать человеку его потолок и задать вопрос: а если попробовать продавать на бо́льшую сумму? Иногда этого бывает достаточно. Человек увидел проблему и может справиться с ней сам.

● Показать, как продавать на больший чек. То есть научить. Поставить в пару с тем, кто продает на большие суммы. Обмен опытом обязательно принесет свои плоды.

● Поспорить, что у него получится. Именно на то, что у него получится! И всеми силами желать себе победы. Если сотрудник один раз перешагнет потолок, ему легче будет это повторить.

● Говорить, что вы видите его миллионный потенциал. Людям не хватает веры. Ни в себя, ни в других. И многим, чтобы раскрыть потенциал, нужно просто услышать от кого-то, что он у них есть.

● Создавать игровое пространство. Присваивать тотемы, символы неприкосновенности, звездные статусы и все, что придумаете сами. Пространство, где пробивание финансового потолка поощряется особым состоянием и отношением к пробившему его человеку на какое-то время.

Также важную роль играет состояние коммерческого лидера, который через свою внутреннюю игру способен менять восприятие финансовых потолков и открывать новые горизонты для команды и компании в целом (про состояния лидера читайте в моей книге «Зеркало для лидера: меняй себя, чтобы управлять другими»).

Перейдем к следующему ограничивающему убеждению, влияющему на финансовый результат.

2. «Я не умею продавать»

Под этим убеждением скрываются несколько подводных камней.

● Человек не любит общаться с большим количеством людей. И продажи не его конек.

● Человек не верит в продукт, и так он маскирует отсутствие энергии для движения к клиентам.

● Человеку не хватает знаний о продукте и его пользе.

● Человек не умеет продавать, потому что никогда этого не делал.

Как проработать:

● Пройти обучение техникам продаж, отработать навыки на практике, поверить в свои силы и способности.

● Продать продукт своей команде, еще раз, и еще раз и потом еще раз. Когда человеческий мозг что-то «слышит» 3, 5, 10 раз, то в 10-й раз он начинает с этим соглашаться. Так работает реклама, так рекламируйте свой продукт своей команде.

Вера заразительна. Если верите вы, то поверит и команда. Не меняйте людей. Истинные продавцы – это особый склад характера, ума, азарта. Так что лучше искать своих, чем пытаться сделать продавца, например, из бухгалтера.

3. «Наш продукт (услуга) слишком дорогой»

Это убеждение соотносится с убеждением «денег нет», только в данном случае сотрудник перекладывает свое убеждение на клиента. Решение такое же, как и с «денег нет», только задаем вопросы с ориентировкой на клиента. Если это продажи b2b, то вопросы будут такие: у клиента совсем нет денег? и зарплату сотрудникам не платят? это компания-банкрот? что пишут про них в сети? какой оборот у клиента в год? и с таким оборотом денег нет? а у тебя были бы при таком обороте? То есть задача – максимально раскачать полюса «есть» и «нет». И еще важный момент здесь – это работа с ценностью вашего продукта или услуги. Выгоды продукта должен «купить» сам сотрудник, тогда дело сдвинется с мертвой точки.

4. «Сейчас неподходящее время для продаж

Это никому не нужно» – за этой фразой, скорее всего, скрывается внутреннее убеждение, что это не нужно самому продавцу. «Я бы это не купил сейчас». Наш мир – наше зеркало, в продажах оно также хорошо работает, как и в других сферах жизни. Чтобы вывести продавца из этого состояния, нужно уточнить, почему он считает, что это сейчас никому не нужно. Есть ли подтверждения от клиентов? Скорее всего, подтверждения у него есть, так как мир всегда охотно подтверждает ту иллюзию, которую мы сами создаем через свои линзы восприятия.

И здесь будут работать аналитика и сравнение, то есть расширение картины мира через предложения, например: а давай посмотрим метрики по отделу за последний месяц продаж этого продукта? Смотри, рост на 10 %, больше всех продала Таня, ты уже спрашивал Таню, как она продала? Может быть, стоит сменить целевую аудиторию? А ты сам-то веришь, что это нужно? В зависимости от ответа, хорошо бы узнать, почему сотрудник не верит или верит в продукт. И как он сам может изменить отношение к продукту.

5. «Я не хочу быть навязчивым»

Это убеждение остается в тени психики и не будет озвучено практически никогда. Под навязчивостью каждый понимает свое. Для кого-то это звонок раз в день, для кого-то – раз в две недели, для кого-то – даже раз в месяц. Лечится это убеждение общим правилом «касания клиентов» и их интенсивностью для всего отдела продаж, с учетом специфики вашего продукта или услуги. Например, для продажи канцтоваров регулярное «касание» может быть раз в две недели, а для тяжелого промышленного оборудования достаточно напоминать о себе раз в два-три месяца. Здесь важно понять временной шаг, который не вызывает раздражения у ваших клиентов. Потому что страх быть навязчивым рождается тогда, когда клиенты нам об этом регулярно сообщают. Также здесь поможет смена фокуса внимания с давления на помощь. Если сотрудник верит, что он помогает клиенту, то он перестает воспринимать свои действия как навязывание и переходит в поддерживающе-помогающую позицию для клиента.

6. «Я боюсь отказов»

Страх отказов снимается отказами. И философским к ним отношением. При работе с этим страхом важно дать понять, что отказ – просто часть работы, и рассказать свою историю преодоления отказов, или историю какого-то коллеги, который сегодня является неоспоримым авторитетом. Также вы можете предложить сотруднику игру «Позвони 300 раз и собери 300 отказов», а после достижения этого результата посмотреть, как изменится его отношение к слову «нет». Если какая-то часть работы становится невыносимой, попробуйте превратить ее в игру.

Конечно, это примеры только самых распространенных убеждений коммерческих сотрудников, но нужно понять главное.

● Ограничивающие убеждения включаются у всех и иногда совсем в неподходящее время.

● Важно учиться самому и учить своих сотрудников смотреть на свои убеждения со стороны, признавать, что их наличие – это нормально, со всеми случается, и далее искать способы изменить свою веру на противоположную. Главный вопрос: как поверить в другое?

● Формулируйте новые позитивные убеждения и транслируйте их как можно чаще одному человеку или всей команде. Наш мозг начинает верить в то, что слышит несколько раз, и формировать новую реальность, исходя из нового убеждения.

● Отслеживайте прогресс и поощряйте за него.

Работа с убеждениями – непрерывный процесс, который иногда требует привлечения внешних экспертов для выхода на новый уровень. Главное помнить, что на финансовые ограничения влияют два вида убеждений – «навыковые» и «в голове».

«Навыковые» убеждения рождаются от незнания, «как делать по-другому». Если ты не знаешь как, ты начинаешь придумывать, но в коммерческой среде это значит додумывать за клиента. Вместо того чтобы прокачивать навыки переговорных техник, продаж и коммуникации, люди сами решают, что клиенту нужно, что клиенту не нужно, здесь могут появиться какие-то фантазии, и, как следствие, недопонимание. Это явный показатель того, что человек не знает, как действовать. Он находится в зоне «навыковых» ограничений, которые порождают его невыгодные для бизнеса убеждения. Помогая людям работать с их ограничениями, вы растите в них уверенных и компетентных сотрудников с высокой лояльностью впоследствии.

«В голове» – это убеждения, которые сформированы внешней средой, жизнью, опытом, личными мнением и окружением, значимыми людьми рядом. Чаще всего коммерческий сотрудник упирается именно в эти самые убеждения, в заборы в его голове, сформированные давным-давно и выполняющие роль несущей конструкции: в чем-то полезной, в чем-то сильно мешающей достигать целей или ставить масштабные цели,