Светлана Сысоева - Большая книга директора магазина 2.0. Новые технологии Страница 98

2. Составляем прогноз количества чеков на май 2015: умножаем процент продаж (строка 8) на прогноз по количеству заходов (строка 7), получаем 1835 (строка 9).

3. Составляем прогноз по объему продаж изделий в штуках: умножаем прогноз количества чеков (строка 9) на среднее количество изделий в чеке (строка 10), получаем 2441 шт. (строка 11). Среднее количество изделий в чеке рассчитывается за 2014 г.

4. План продаж на май 2015 в рублях рассчитывается путем перемножения прогноза по объему продаж в штуках (строка 11) на среднюю текущую цену одного изделия (строка 12), получаем 2 318 676 (строка 13).

5. Для удобства округляем полученный план (строка 15) и устанавливаем его для магазина.

Далее приведена статистика процента продаж для разных показателей по заходам (строка 16): видно, что чем больше количество заходов, тем ниже процент продаж.

А между тем некоторые руководители до сих пор продолжают воспринимать персонал как объект второстепенного внимания. «Главное – чтобы не было воровства и сильной текучки. Пусть работают хорошо, от них больше ничего не требуется. Условия им все созданы: зарплату платим вовремя, обедами кормим, отпуск и больничный оплачиваем. Тренинг продаж провели недавно, график удобный».

Иными словами, в этой главе речь пойдет о прописной истине – вы можете сколь угодно тщательно планировать будущее своего магазина, но все ваши планы будут реализовывать конкретные люди на местах. И именно от них зависит претворение ваших планов в жизнь, а говоря конкретнее, – оборот и прибыль вашего магазина. Случай из практики: известная иностранная сеть супермаркетов перед открытием магазина в России наняла генерального директора почти за один (!) год до предполагаемой даты открытия. Сотрудник прошел многомесячное обучение корпоративным технологиям работы и был отправлен на стажировку в магазины сети в Восточной Европе Комплектация руководящего состава и их обучение начались примерно за полгода до открытия Нет никаких сомнений, что при таком отношении к персоналу (естественно, вкупе с другими областями управления магазином), этому магазину обеспечено светлое будущее.

Таблица 4.1. Составление плана на май 2006 г.

Целевой подход к управлению персоналом магазина

Как управлять персоналом розничного предприятия? Ответ простой Управлять персоналом магазина нужно так, чтобы его работа способствовала успешному достижению поставленных перед компанией целей Причем достижению целей должны соответствовать все области управления персоналом: штатное расписание и расчет численности, профессиональный уровень сотрудников и уровень их заработной платы, система подбора и система обучения и многие другие В этом и заключается целевой подход к управлению персоналом.

На наших семинарах по управлению магазином мы предлагаем руководителям заполнить таблицу по целеполаганию (табл. 4.2), а также попросить это сделать коллег, занимающих похожие руководящие должности.

Таблица была разработана в ходе выполнения консалтингового проекта, чтобы:

• оценить, насколько управленческий состав розничной компании способен планировать и правильно оценивать свою работу;

• определить, соответствует ли их фактическая занятость задачам и обязанностям, предусмотренным должностной инструкцией.

Далее таблица успешно применялась в разных компаниях для руководителей самых разных направлений.

Практика показывает, что сотрудники, по праву занимающие руководящую должность, заполняют таблицу быстро и правильно:

• есть логическая взаимосвязь между целями/задачами должности и функциональными обязанностями;

• отсутствуют непрофильные обязанности, которые нужно делегировать своим подчиненным или сотрудникам другого отдела;

• в обязательном порядке присутствуют задачи планирования бизнес-показателей и планирования и оценки работы подчиненных;

• результативность труда оценивается, прежде всего по финансовым показателям, а не по принципу «ну, в целом стало лучше»;

• присутствует комплексная оценка работы и своего отдела/подразделения, и смежных подразделений; даются рекомендации, что нужно улучшить в компании, чтобы работа стала более эффективной.

Стоит упомянуть, что руководители, на чью квалификацию и особенности мотивации к работе следует обратить особое внимание, выдают литературное произведение в жанре трагикомедии и с жаром отстаивают свои права на дальнейшее получение зарплаты в вашей компании.

Последовательность работы с таблицей по целеполаганию для руководителей высшего звена:

1. Заполните таблицу сами, оцените результаты.

2. Оцените организационную структуру вашей компании – все ли необходимые должности и отделы присутствуют, нет ли пробелов или пересечений.

3. Попросите письменно заполнить таблицу всех ваших подчиненных – руководителей отделов/подразделений; на заполнение отведите 1–2 дня.

4. Вдумчиво прочитайте то, что получилось; пометьте, что нужно уточнить или проговорить дополнительно; обсудите результаты заполнения с сотрудником и наметьте план действий для его должности на будущее.

5. По результатам обсуждения всех таблиц составьте план действий для компании в целом.

Цели могут быть как количественные (например, цифры плана продаж), так и качественные (например, обеспечение уровня сервиса покупателей в соответствии с корпоративными стандартами).

Приведем пример Перед магазином женской одежды поставлена новая цель – повысить товарооборот в полтора раза за полгода и внедрить новые стандарты индивидуального обслуживания покупателей. Очевидно, что новая цель для магазина влечет за собой изменение требований к работе персонала.

Последовательность работы с таблицей по целеполаганию для руководителей отдела/подразделения:

1. Расскажите о данной технологии вашему руководителю, если ему интересно (см. предыдущие пункты).

2. Если руководителю не интересно, заполните таблицу сами, оцените результаты.

3. Попросите заполнить таблицу руководителей смежных подразделений, предварительно рассказав им, что эта процедура поможет всем наладить деловое взаимодействие.

4. Обсудите результаты заполнения таблицы: четко ли разделены обязанности между подразделениями, что можно оптимизировать и т. п.; составьте план действий.

5. Если в вашем подчинении есть сотрудники на руководящих должностях (например, руководители направлений в рамках подразделения), попросите их заполнить таблицу, обсудите результаты и наметьте план действий.