Игорь Манн - Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь Страница 71

Да, но что происходит, если один человек начинает говорить по теме X, другой – по теме Y, а третий – по теме Q? Таким образом вы можете затронуть пятнадцать разных тем и совершенно отклониться от первоначальной повестки дня.

Вот почему ведущий собрания, называемый Интегратором I, должен следить за тем, чтобы выступающие не отклонялись от повестки дня собрания.

Интегратор I должен направлять дискуссию и прерывать выступающих в случае необходимости. Благодаря этому группа не будет распылять свои усилия по разным направлениям.

Что можно сказать о штрафах? Всегда ли они действенны?

Штрафы плохо помогают в случае их применения к людям с крайними проявлениями стиля E. Они не приносят большой пользы в таких странах, как Израиль или Греция, где E является превалирующим стилем в национальной культуре. В США штрафы не оказывают заметного эффекта на деятельность недавно созданных компаний, в которых силен дух предпринимательства E. Яркие E не беспокоятся о деньгах. Я помню несколько случаев, когда E выходили из себя, бросали на стол десять долларов и говорили: «Я плачу один доллар за то, что нарушил правила сейчас, и еще девять долларов за те девять случаев, когда я захочу выступить. Потому что я хочу говорить тогда, когда я этого хочу».

E согласны заплатить сто долларов штрафов в течение одной сессии за возможность добиться того, чтобы их мнения были выслушаны. Для E у меня есть другое правило. Всякий раз, когда E допускают нарушение, они лишаются права на очередное выступление. Для E нет более серьезного наказания, чем лишение возможности высказать свое мнение. Поэтому они ведут себя спокойно, соблюдают правила и участвуют в дискуссии в установленном порядке.

Есть ли еще какие-то правила?

Есть, и очень много.

Вы их проверяли?

Я разработал методологию, которая использовалась более двадцати лет в сотнях компаний по всему миру. Она доказала свою действенность в компаниях разных размеров в условиях разных культур и разных технологий. Мы приходили в компании со слабым взаимным доверием и уважением и низким уровнем сотрудничества и коммуникаций и превращали их в компании, в которых взаимное доверие и уважение становились прочными, а сотрудничество и коммуникации поднимались на невиданный ранее уровень. Мы превращали энергию, ранее тратившуюся на внутренние конфликты, в энергию, которая стала направляться на борьбу с конкурентами и на удовлетворение потребностей клиентов.

Эта методология обеспечивает длительный эффект?

Она работает, но ее эффект может быть непродолжительным. Если компания прекращает использование методологии Адизеса, то она утрачивает обеспечиваемое этой методологией преимущество.

Почему компании могут прекратить использование методологии?

Потому что изменение – реальное изменение – всегда болезненно. Методология Адизеса результативна, но непопулярна, поэтому некоторые компании останавливаются на полпути. Например, если в компанию приходит новый директор, не знакомый с этой методологией, то он может остановить процесс, изменить структуру и ликвидировать то, что было создано с таким трудом.

Сколько времени требуется, чтобы внедрить вашу систему в организации?

Изменение организации может потребовать от года до трех лет при условии проведения ежемесячных сессий продолжительностью от одного до трех дней.

Можете ли вы быть кратким? В чем квинтэссенция вашей теории? Что бы вы сказали, если бы вам отвели для этого время, в течение которого вы смогли бы стоять на одной ноге?

Создание климата взаимного доверия и уважения в вашей организации с помощью 1) правильной структуры, 2) упорядочения коммуникаций и принятия решений и 3) зрелых людей, вызывающих и проявляющих уважение и доверие.

В этом состоит суть теории. С ее помощью вы можете улучшить свою организацию или что-то другое, чем вы управляете, включая вашу семью, общество или личную жизнь.

Это были очень длинные беседы. Не могли бы вы резюмировать их еще раз?

Резюме

Менеджмент – это процесс решения проблем, возникающих вследствие происходящих изменений. Эти проблемы имеют предсказуемую форму: одни являются нормальными, а другие – аномальными. Они появляются в соответствии с жизненным циклом организации, как это показано в моей книге «Управление жизненным циклом корпорации». Для того чтобы успешно управлять чем-нибудь, мы должны принимать качественные решения о том, как решать эти проблемы, и быть в состоянии выполнять эти решения эффективно.

Для того чтобы принимать хорошие решения, необходимо иметь взаимодополняющую команду. Ни один из нас не способен раз за разом принимать первоклассные решения. Кроме того, для реализации решений нам требуется воспринимаемая долгосрочная общность интересов с людьми, которые нужны нам для осуществления того, что было решено.

Существование взаимодополняющей команды порождает конфликт. Он возникает потому, что мы осуществляем неверные коммуникации, когда по-разному думаем, говорим и действуем. Единство интересов также встречается довольно редко. Мы не всегда имеем беспроигрышные условия. В этом состоит еще один источник конфликтов.

Конфликт является естественной составляющей процесса управления и нашей жизни. Так как управление должно иметь дело с изменениями, то не может быть управления без конфликта. Разные люди по-разному думают о том, что должно быть сделано с изменением. Разные люди имеют также разные интересы, на которые влияют изменения. Покажите мне изменение, и я покажу вам конфликт. Суть правильного управления изменением состоит в том, чтобы превратить конфликт из деструктивного в конструктивный.

Конфликт является конструктивным и синергетическим, когда отличные друг от друга люди извлекают полезную информацию из своих различий. Чтобы это произошло, необходимы коммуникации и взаимное уважение.

Если имеются условия, воспринимаемые как беспроигрышные, по крайней мере в долгосрочной перспективе, и если мы доверяем друг другу настолько, что верим в конечное устранение расхождений в наших интересах, то мы будем сотрудничать, и конфликты интересов могут быть направлены в конструктивное русло.

Следовательно, хороший менеджмент – это командная работа, основанная на взаимном доверии и уважении, на сотрудничестве и коммуникациях.

Для успеха командной работы нам требуются правила поведения в процессе принятия решений, стимулирующие доверие и уважение. Нам также нужны зрелые и сбалансированные люди и правильно разработанная организационная структура.