Игорь Манн - Номер 1. Как стать лучшим в том, что ты делаешь Страница 67

Хочу → Должно быть → Есть

А что, если наш план не работает? Если мы постоянно отклоняемся от него? Какой должна быть последовательность в этом случае?

Вы не можете использовать ту же самую последовательность. Если вы говорите: «Я игнорирую тот факт, что это не работает вовсе, но я все равно это “хочу”», то вы испорченный человек. Такими испорченными людьми оказываются многие E, являющиеся Поджигателями. Они игнорируют реальность.

Вот как иногда E разрушают то, что строят. Они остаются привержены своему большому предприятию и мечте, которую оно олицетворяет. Они не хотят отказываться от своих представлений. Они не желают изменяться. Отказываются пробуждаться ото сна. А так как они не хотят признавать, что это не работает, то они по кусочку теряют то, что создали тяжелым трудом.

Они отказываются признавать то, что «есть». Они отказываются принимать реальность. Они держатся исключительно за свое представление о том, что они «хотят». «Я “хочу” это. А раз я “хочу” это, то это “должно быть”. А так как это “должно быть”, то лучше бы, чтоб это было», хотя этого и нет!

Путь к проведению изменения лежит через признание реальности. Чтобы начать движение, вы должны признать, где вы находитесь. Пока вы боретесь со своим настоящим, у вас нет энергии, чтобы двигаться к будущему. Как только вы признаете существующую реальность, ваша энергия становится доступной для проведения изменений. Таким образом, последовательность изменений должна начинаться с «есть». Что «есть», то «есть». Теперь с учетом того, что «есть», вы можете спросить, что мы «хотим» делать, а затем что мы «должны» делать. Последовательность изменения ситуации выглядит как «есть – хочу – должен», в то время как для планирования она будет иной: «хочу – должен – есть». Если вы путаете последовательности, то вы фанатик. Философ Джордж Сантайана сказал, что фанатик, неправильно понимая реальность, удваивает, утраивает и учетверяет свои усилия. Вот почему он все глубже и глубже застревает в песке.

Никакое изменение невозможно без предварительного признания реальности. Например, вы не начнете сбрасывать вес до тех пор, пока не признаете, что набрали лишние килограммы.

Из того что я узнал о Поджигателях, можно предположить, что они с трудом признают реалии нашей жизни.

Вы правы. Они не расстаются с мечтами, даже если их мечтания превращаются в ночные кошмары. Нередко они ждут чуда и действительно полагаются на его наступление. Они с трудом меняют свое направление.

Но вы говорили мне, что они все время меняют направление, помните? Большое колесо поворачивается назад и вперед, в то время как маленькие колесики крутятся без устали.

Наша жизнь не бывает линейной: левое не всегда находится слева, а правое – справа. Если вы будете все время идти направо, то окажетесь слева. Наша Земля не плоская, а круглая.

То же самое можно сказать и о любви и ненависти, холодном и горячем, изменчивости и стабильности. Ничто не может быть более постоянным, чем непрерывное временное. Если у вас жар, то вас знобит. Если вы в кого-то влюблены, то время от времени вы можете ненавидеть этого человека.

Вы видели быстро вращающееся колесо? Кажется, что оно стоит на месте. E изменяют все, кроме самого изменения, поэтому, чем больше вещи изменяются, тем больше с определенного момента они остаются неизменными. E верят, что они принимают стратегические решения, хотя в лучшем случае их решения оказывают лишь тактическое воздействие. Слишком большое изменение вызывает такой же эффект, как отсутствие изменения. Это вечный закон.

Хорошо. Давайте теперь сделаем перерыв.

Согласен.

Четырнадцатая беседа

Как превратить работу комитета в командную работу

До сих пор мы говорили о том, что конфликт необходим, потому что нам нужна взаимодополняющая команда и общность интересов. Чтобы сделать этот конфликт функциональным, нам требуются зрелые люди, способные осуществлять коммуникации и понимать особенности разных стилей принятия решений, правильная организационная структура и правильный процесс принятия решений.

Мы уже обсуждали человеческий фактор. Что касается процесса принятия решения, то он состоит из трех частей. Первая часть имеет отношение к тому, как осуществлять эффективный диалог; вторая часть – к тому, как обращаться с различными восприятиями, о которых мы говорили во время нашей последней беседы. Теперь мы перейдем к третьей части, которая посвящена тому, как управлять проведением собраний.

Можете ли вы рассказать мне еще раз, где вы нашли этот материал?

Однажды мне предложили прочитать несколько лекций в Канаде. Директор компании встретил меня в аэропорту вечером накануне моего первого выступления и пригласил в уютный номер гостиницы на встречу с другими руководителями, моими будущими слушателями. Эти менеджеры играли в покер. В номере стояло три стола, за каждым из которых сидели по четыре человека. Все игроки смеялись и шутили; энергия била из них ключом. Сотни долларов переходили из рук в руки. Игра прекратилась лишь глубокой ночью.

Когда эти люди покидали номер, я заметил нечто очень интересное. В четыре часа утра, после ночи, проведенной за карточным столом, они выглядели бодрыми и свежими. Некоторые из них говорили: «Отличная игра. Давайте соберемся завтра еще раз».

Я удивлялся тому, что произошло. Если бы я собрал этих же руководителей на совещание, то через два часа они были бы подобны выжатым лимонам. Ни один из них даже не заикнулся бы о следующем заседании комитета.

Глядя на их радостное возбуждение, я размышлял о различии между игрой в покер и посещением заседания комитета. Если бы тем же руководителям было бы дано групповое задание принять решение, то почему они не стали бы вести себя таким же образом, как при игре в покер? Эта игра в покер вдохновила меня на составление учебных программ по совместному менеджменту, осуществляемому посредством командной работы, а не за счет усилий комитета. Теперь скажите мне, в чем различие между игрой в карты и осуществлением менеджмента усилиями комитета?

Когда люди играют в карты, они развлекаются.

Развлечение – это результат, а не причина. Различие состоит не в том, что люди любят играть. Большинство менеджеров любят также и руководить. Им нравится принимать решения.

В покере они ценят возможность соперничества.

Но в бизнесе они также конкурируют между собой. Здесь тоже есть вызов.

Они все начинают игру с равными шансами на выигрыш?

Да, но то же самое вы можете сказать и про бизнес.

Правила! В игре есть четкие правила.