Уэйн Брокбэнк - HR в борьбе за конкурентное преимущество Страница 63

Таблица 11.1. Элемент 4. Связь HR с бизнес-стратегией

Преподаватели поддерживают друг с другом постоянный контакт. Они используют такие формы обучения, как обсуждения в небольших группах, личные заявления, изучение конкретных случаев, мини-лекции, обсуждение лучших практик. По окончании этого этапа обучения участники знают, как определяется ценность, как разработать HR-стратегию для создания ценности, как усовершенствовать свою роль и компетенции для создания ценности.

В последующие восемь-десять недель слушатели используют на практике материалы элемента 4. Разбившись на группы, они совместно разрабатывают стратегию для бизнеса, к которому «прикреплены». В середине проекта команда участвует в телефонной конференции (с помощью громкой связи) с преподавателями; кроме того, у них есть возможность при необходимости связаться с преподавателем. Эти телефонные конференции дают дополнительный импульс проекту и возможность поддержать и при необходимости поправить участников.

Проект по использованию полученных знаний основан на первом обучающем модуле; он учит слушателей преобразовывать теорию в практику. В конце проекта участники представляют 25-минутные презентации, демонстрируя полученные знания. Презентация включает следующее.

Обзор событий. Что мы делали и когда?

Обзор окончательных или промежуточных результатов HR-

стратегии. Чего мы достигли?

Обзор трудностей и проблем. С какими проблемами мы столкнулись, как мы их решаем?

Обзор изученного материала. Каковы основные выводы из выполненной в ходе проекта работы?

Этот модуль, посвященный будущему, сосредоточивается на создании организационных возможностей и организации функции HR для создания ценности. Первый день начинается с групповых презентаций работы по организационной стратегии.

Остальная часть четырехдневной программы посвящена ключевым организационным возможностям, к которым стремится организация. Преподаватель начинает с обзора диагностики организационных возможностей и управления нематериальными ценностями. Затем следуют 2-3-часовые обучающие модули, посвященные таким организационным возможностям, как талант, скорость, инновации, лидерство (табл. 11.2).

По завершении модулей каждый участник должен быть готов осуществить диагностику организации и провести совещание (на это отводится полдня) для создания намеченных возможностей. В последний день участники обсуждают, как организовать функцию HR и подготовиться ко второму проекту, который будет использовать уже изученные инструменты и схемы. Участники могут выбрать собственный проект, который в любом случае должен обеспечить значительную финансовую отдачу. В обучении продолжают преобладать, как и в первом модуле, интерактивные формы.

Таблица 11.2. Элемент 6. Развитие ключевых организационных возможностей

Проекты, разрабатываемые в элементе 6 и выполняемые в элементе 7, будучи успешными, обеспечивают немедленные финансовые результаты. Обычно покупка таких проектов у третьих организаций обходится в $100000-$300000, поэтому они гарантируют рентабельность инвестиций, даже если внедрение программы не принесет никаких других результатов.

Участники работают группами в течение восьми-десяти недель, формируя план работы и выполняя предусмотренные проектом задачи. Примерные темы.

Как HR может повлиять на организационные перемены, чтобы работать более производительно?

Как мы разрабатываем и внедряем стратегии, процессы и практики, позволяющие разноплановым, несопоставимым подразделениям использовать интеллектуальный капитал?

Какое влияние окажет глобализация на практики HR в будущем?

Как создать брэнд обслуживания клиента на рынке, который поддерживается внутренней культурой обслуживания клиентов.

Как может организация HR создать максимальную ценность для каждого элемента ценностной цепочки компании?

Каждый участник (или группа) может обратиться за помощью к преподавателю на любом этапе разработки проекта. Это обеспечивает эффективность обучения в целом. В середине проекта группы участвуют в телефонной конференции с преподавателем. Помимо преподавателей-наставников, каждая группа имеет куратора из числа руководителей HR-службы. Куратор следит за работой над проектом, помогает разработке плана по его внедрению и реализации. Как и на предыдущем этапе работы, группы готовят краткие презентации для остальных.

Этот двухдневный семинар (утреннее заседание) начинается с обсуждения проекта, выполненного при освоении предыдущего элемента. Группы совместно с преподавателем готовятся к выступлению. Во второй половине дня участники представляют кураторам свои отчеты.

Если участники успешно отобрали и завершили свои проекты, у них будет возможность сразу же использовать их на практике. Наш опыт показывает, что около половины проектов могут быть успешно воплощены в жизнь, а остальные требуют некоторой доработки.

Во второй день подводится итог предыдущей работы и обсуждается лидерская роль HR-специалистов. Этот этап заканчивается составлением плана работы для выполнения лидерской функции. В обучении продолжают преобладать, как и ранее, интерактивные формы. Модули представлены в табл. 11.3.

В течение следующего года результаты программы оцениваются четырежды.

Оценка по завершении обучения. Участники заполняют стандартную анкету, оценивающую программу как в качественном отношении («Опишите, чем помог вам данный модуль»), так и в количественном («Оцените модуль по пятибалльной шкале»).

Через три месяца после обучения. Неформальная телефонная беседа с участниками, которая не ставит своей целью оценку, как таковую, однако позволяет узнать их мнение, поскольку они обычно сообщают, что смогли использовать на практике полученные знания, что их проекты действительно оказывают влияние на работу, и что «теперь все стало по-другому».

Таблица 11.3. Элемент 8. Осмысление программы;HR-специалист в роли лидера

Через шесть месяцев после обучения. Практические проекты уже должны показать, насколько они были успешными и насколько могли повлиять на качество работы. Поскольку проекты разработаны с целью снижения определенных затрат или улучшения работы таким образом, что это можно оценить конкретными показателями, их результаты как раз и составят количественный индекс успешности программы.

Через год после обучения. Эта оценка поможет определить окончательные результаты:

1. В какой степени внедрение практик HR соответствует плану?

2. На каком этапе создания находятся человеческие и организационные возможности, необходимые для проведения успешной работы?

3. Насколько улучшается система показателей бизнеса?

4. Какие статистические закономерности обнаруживаются в информации, полученной в результате ответа на первые три вопроса?

BAE Systems, британская аэрокосмическая оборонная фирма, реализовала описанную девятиэлементную программу. Ею руководили глава HR Аластар Имри и директор по ресурсам и развитию Джон Велан. Фирма использовала аутсорсинговые возможности для большей части своей транзакционной работы, поэтому потребовалось разработать стратегическую роль для остающихся на фирме HR-специалистов. Программа осуществлялась трижды; в общей сложности в ней приняли участие около 90 человек.

Повысился уровень ожиданий участников в отношении их карьеры в HR.

Участники научились соотносить свои действия с потребностями бизнеса.

Участники приобрели набор инструментов для действий в соответствии с этим новым образом мышления.

Фирма разработала конкретный стратегический процесс HR для новых или существующих подразделений.

Участники узнали, как провести совещание сотрудников (половина рабочего дня), чтобы соответствовать новым требованиям к возможностям.

Участники обрели уверенность в себе и взаимное доверие.

Одна из участниц программы была переведена в другое подразделение, где столкнулась с необходимостью создать новую HR-стратегию. Для своих новых руководителей она организовала двухдневный семинар по созданию HR-стратегии (используя идеи из элемента 4). Это помогло подразделению определить задачи, при этом работа HR вошла составной частью в общий план работы. Она знала, что делать и как.