Энни Макки - На одной волне: Как управлять эмоциональным климатом в коллективе Страница 47

Что же ответил нам Бельмиро? Оказывается, заметив, что работа перестала ладиться, он прежде всего пытается помочь этому человеку, дать ему возможность повысить квалификацию. «В этом случае я предлагаю сотрудникам пройти курс обучения, поработать с тренерами и консультантами», – сказал он. А если это не помогает? «Ну, если я прихожу к выводу, что, несмотря на все мои старания, менеджер не добился и, очевидно, уже не добъется никаких успехов, то просто меняю стратегию, – объяснил нам Бельмиро. – На одном из ежемесячных совещаний после обсуждения результатов работы вверенного ему подразделения я обращаюсь к менеджеру с вопросом: “Если бы вам предоставили неограниченные денежные средства, каким бы бизнесом вы решили заняться? Что, на ваш взгляд, необходимо сегодняшнему рынку?” Я слушаю, что он скажет. Обычно почти у любого менеджера находятся интересные идеи. Если какая-то из них кажется мне перспективной, то к концу делового обеда я делаю сотруднику конкретное предложение: при условии, что он разработает бизнес-план этого гипотетического проекта и получит мое одобрение, я не побоюсь риска и – в обмен на 49 % акций нового предприятия – предоставлю ему необходимый первоначальный капитал». Потом Бельмиро улыбнулся и добавил: «Конечно, этот метод не всегда дает результаты, но вы бы удивились, узнав, как часто сотрудники составляют поистине превосходные бизнес-планы, и мы вместе открываем новое дело. В то же время я получаю возможность свободно поставить во главе проблемного подразделения другого руководителя».

По сути дела, метод Бельмиро заключается в том, чтобы дать людям шанс, даже если они пока не сумели себя проявить. Он не хочет лишать сотрудников мечты и веры в будущее. Переводя их на новую интересную работу, он надеется, что это поможет им выбраться из привычной колеи и преодолеть спад. Таким образом, португальский руководитель использует оптимизм и энтузиазм, чтобы внести оживление в бизнес, взбодриться самому и поднять боевой дух менеджеров, которые долгое время показывали себя довольно слабыми работниками и даже совершали ошибки. Ясно, что большинство руководителей не имеют возможности ради каждого неуспешного сотрудника открывать новый бизнес, но здесь важен сам принцип. Лидеры, которые стремятся преодолевать критические ситуации с позиций оптимизма, всегда добиваются хороших результатов. Благодаря находчивости и эмоциональному интеллекту им удается вселить в подчиненных надежду даже в периоды кризиса.

Здесь мы подходим к последнему моменту, касающемуся роли мечты как источника оптимизма. Для отдельно взятого человека его надежды и стремления служат мощным стимулом к самосовершенствованию. Однако этого недостаточно, чтобы вызвать изменения на уровне коллектива. Руководители, владеющие стратегией резонансного лидерства, не ограничиваются индивидуальным уровнем: они внушают окружающим надежду на лучшее будущее и разрабатывают значимые цели в масштабе всей организации.

Мечта на уровне организации: подлинная и мнимая

Мечта одного человека – это совокупность его надежд и желаний, глубоких убеждений, ценностей и жизненных принципов. Это индивидуально значимый мысленный образ, который наполняет нас оптимизмом и побуждает к действию. То же самое можно сказать и применительно к целой организации: дорога к оптимизму и здесь лежит через стремление к идеалу и веру в корпоративные ценности.

Но «пропагандистские штучки» вроде плакатов, развешанных по офису, здесь ни при чем. Для большинства людей приведенные там лозунги лишены смысла, потому что не имеют ничего общего с их реальными интересами, да и попросту банальны. Такая агитация никого не вдохновляет: блеклые призывы вроде «будь лучшим» едва ли способны впечатлить сотрудников. И уж конечно они не могут вызвать у работников чувство единения на почве общей мечты. Если же говорить о подлинном коллективном идеале, то он отличается тем, что реально влияет на климат в организации, внушая сотрудникам оптимизм и настраивая их на успех. Такая мечта помогает людям видеть то, что находится над повседневной суетой. Она возвращает нас к главной цели и поддерживает наши силы. Помните госпожу Зихали? Устав ее школы, как и любое другое выражение истинных коллективных идеалов, отражает общие для множества людей ценности, надежды и стремления. Все начиналось с личной инициативы госпожи Зихали, но вскоре ее энтузиазмом прониклись и все те, кто с ней работал, и теперь ее мечта стала их общей. А коллективные идеалы не дают людям забыть о смысле их работы.

Увы, декларации о корпоративных ценностях очень часто напоминают шаблонные творения копирайтеров или специалистов по связям с общественностью. В качестве примера расскажем такой случай. Однажды Шалон Ньютон, бывший менеджер, а ныне консультант по разработке корпоративных стратегий, пытался помочь руководителям одной крупной международной корпорации донести до коллектива разработанную ими концепцию развития организации. Однако информационная кампания протекала вяло – ей явно недоставало яркости и убедительности. Шалон недоумевал: почему менеджменту не удается не то что воодушевить, а хотя бы просто заинтересовать собственный коллектив своими замыслами? Но, пообщавшись с руководителями и рядовыми сотрудниками компании, он понял, что концепция подается в очень сухих формулировках, которые, действительно, не могут никого увлечь. А оживить ее никак не получалось – и это несмотря на то, что руководители, с которыми Шалон поговорил, как ему показалось, искренне верили в эти корпоративные принципы. В чем же была ошибка?

Шалон решил прояснить ситуацию. Он спросил руководителей, можно ли быть уверенным в том, что подчиненные им доверяют и рассчитывают на то, что начальство по-настоящему привержено новой идеологии, четко ее понимает и следует ей на практике? Те ответили утвердительно. Тогда Шалон предложил им подумать над тем, действительно ли они так хорошо уяснили суть стратегической концепции организации.

Он взял реальную декларацию о корпоративных ценностях фирмы, добавил туда несколько предложений из описания миссии организации и вдобавок к этому составил подборку выражений, часто встречающихся в подобных документах. После этого каждое слово или фразу он напечатал на отдельной карточке и вручил эту «колоду» команде из девяти менеджеров. Они должны были за пятнадцать минут скомпоновать из этих слов и словосочетаний реально существующую и якобы так хорошо известную им декларацию о корпоративных ценностях.

Менеджеры пришли в растерянность. Десять минут они подбирали слова и переставляли их с места на место, но ничего не получалось. Тогда Шалон решил немного им помочь и подсказал, на каких местах должны стоять некоторые выражения. Но остальное команда должна была додумать самостоятельно. Прошло еще десять минут, но ничего не изменилось. Ни одного слова не добавилось. Посрамленные менеджеры сидели притихшие и подавленные. Зато теперь они были готовы обсуждать, как им создать по-настоящему яркую и воодушевляющую стратегию.

Шалон сумел донести до них простую, но очень важную мысль: невозможно вдохновить своим замыслом других, если ты сам не способен четко его сформулировать. Чтобы мечта вызывала азарт и внушала оптимизм, ее нужно облечь в такие слова, чтобы не нужно было вспоминать их «по бумажке» – это должны быть подлинные, глубокие убеждения, а не какой-то плакат на стене. Только тогда лидер сможет сплотить подчиненных вокруг общей цели и пробудить в них надежду на лучшее будущее. И только тогда коллективные идеалы будут вселять уверенность и наполнять энергией как самого руководителя, так и его подчиненных.

Вера в себя: азбука оптимизма и эффективности

Итак, оптимизм, а значит, и устойчивое развитие лидерского потенциала и организации в целом, невозможны без мечты и общих идеалов. Но мало просто наметить себе цель – нужно еще верить в ее достижимость. И здесь, на наш взгляд, особое значение приобретает внутренняя уверенность – то есть убежденность в том, что ты сможешь сделать мечту реальностью и сумеешь приблизиться к идеалу. Оптимистичным людям, как правило, свойственна вера в свои силы. Профессор Пенсильванского университета Мартин Селигман посвятил свою научную деятельность изучению оптимизма. Он пришел к выводу, что это отчасти врожденное, а отчасти благоприобретенное свойство (как и пессимизм). Поскольку мы уже рождаемся со склонностью к тому или иному типу мировосприятия, то оптимизм (и, соответственно, пессимизм) можно в известной степени считать неотъемлемой чертой личности, своего рода устойчивым качеством, которое само по себе не зависит от конкретных обстоятельств. В этом смысле и оптимизм, и пессимизм нельзя рассматривать как разновидности эмоций: ведь нам известно, что эмоции – вещь текучая и непостоянная, они не характеризуют наш личностный склад{130}.